Kârlılık yönetimi geçmişe göre neden daha önemli hale geldi?

GÖKDENİZ GÜR
gokdeniz.gur@tr.pwc.com

Son yıllarda şirket dışındaki gündeme bakıldığında global pazarların hızlı bir şekilde birbirinden etkilenmesi, şirket içindeki gündemde ise müşteri beklentilerinin değişmesi gibi konuların ön plana çıktığını görmekteyiz. Hem şirket içindeki hem de şirket dışındaki gündeme uyum sağlamak ve şirketleri sürdürülebilir kılmak için 2000’li yıllarda karlılık yönetimi özellikle CEO’ların en fazla odaklandığı konuların başında gelmekte. Diğer taraftan maliyet- kârlılık ilişkisini çözme konusu son yıllarda özellikle şirket yönetim kurullarının ve operasyonel birimlerin vaktini almakta.
 
Bu durumun nedenini anlamadan önce son 10 yılda CEO’ların değişen rollerini ve temel aktivitelerini gözden geçirmekte fayda var. Geçmişte kontrol ortamının güvenilir olması riskleri yönetmek için tek başına yeterli olarak görülürken ekonomik krizlerde bu durumun tek başına işe yaramadığının görülmesi üzerine şirketler başka aktivitelere yönelmek durumunda kaldı. (British Airways’in 2006 yılı kârı 1milyar pound, 2009 yılı zararı 1milyar pound). Bu nedenle, günümüzde CEO’lar vakitlerinin büyük bölümünü aşağıdaki konularla geçirmekte: 
• Satış verimliliği, 
• Yeni pazarlara açılmak ve bunun için gerekli fonun sağlanması, 
• Talebin canlı tutulması, 
• Müşteri sadakatinin sağlanması, 
• Müşteri araştırmaları sonuçlarının detaylı incelenmesi ve yatırım geri dönüş analizleri ile bağlarının kurulması, 
• Ürün/hizmet geliştirirken dijital pazarlar vasıtası ile müşterilerin de fikrini almak, 
• Ürün kalitesinde sorun yaşamadan maliyetleri azaltmak. Aslında yukarıdaki aktivitelerin tek bir temel amacı bulunmakta: Kârlılık yönetimi ile büyümeyi garanti altına almak. Müşterilere, çevreye ve çalışanlara risk yaratmadan kârlılığı yönetmek. Peki şirketler kârlılığı sürdürülebilir kılmak ya da arttırmak için neler yapılıyor ya da yapılmalı? 

►Müşterilerinizi tanıyın 

Müşteriniz kim? Ürününüz hakkında ne düşünüyor? Yaşı, eğitim seviyesi, finansal durumu nedir, nerede yaşar? Satın alma eğilimi nedir, ne zaman satın alır? Bazı müşteriler teslim süresinin kısa olmasına bazıları ise yeni ürün/hizmete odaklanır, sizin müşterilerinizin odağı nedir? Pazarlama faaliyetlerimi doğru kanaldan mı yapıyorum? Satışlarımın ne kadarı reklam harcamalarım sayesinde oluşuyor? Artık, tüm bu soruların cevaplarına göre ürünlerinizi/ hizmetlerinizi konumlandırmanız bekleniyor. Bilindiği gibi artık sosyal medya tüm bu soruların cevaplarını almak için sıklıkla kullanılmakta.

►Maliyet unsurlarını anlamaya çalışın 

Hangi maliyetlerim gelirlerim ile orantılı olarak artmakta?, hangi maliyetlerim çalışan sayısı ile artmakta? Diğer maliyetlerimin tetikleyicileri neler? Hepsinin sınıfl andırmasını sabit maliyetler ve değişken maliyetler bazında yapın. Havayolu şirketinden örnek vermek gerekirse, bir havayolu şirketinin bazı maliyetleri uçuşlar ile alakalıdır (yakıt, maaşlar, bakım onarım gibi), bazı maliyetleri müşterileri ile alakalıdır (check- in hizmetleri, bagaj, yemek gibi), bazı maliyetleri operasyoneldir (nereye uçulduğu ile ilgili), bazı maliyetleri ise daha geneldir (reklam, pazarlama, müşteri sadakati programları gibi). Sınıfl andırmaları yaptıktan sonra bu maliyetlere katlanmanın müşteriye katacağı değeri düşünün. Maliyetlerde alacağınız önlemlerin kolay mı zor mu uygulanacağına karar verin ve planlarınızı buna göre yapın. Özellikle teknolojik yatırımlarda uzun vadeli kontratlardan kaçının (bilgisayar fiyatları düşerken üç senelik kontrat yapmak gibi). Şirketinizde aynı işi yapan birimler varsa kıyaslama analizleri yapın (mağaza kârlılıklarını karşılaştırmak gibi). 

►Maliyet muhasebesinin yönetim amaçlı veri sağlamasını sağlayın 

Farklı bakış açılarına göre tasarlanmış maliyet dağıtım anahtarları ile fiyatlamanın doğruluğunu test edin.

►Üretim verimliliğine odaklanın 

Üretimde otomasyon seviyesinin artması ile işçilik maliyetlerinde geçmişe göre nispeten azalmalar göze çarpmaktadır. Bu durum ise üretim maliyetlerinin sebeplerini ararken daha sofistike olmaya neden oldu. Yüksek kaliteli ürünler üreten şirketlerin hammadde maliyetlerinden kaçınması zorlaşmaya başladı. Bu nedenle bu şirketler üretim maliyetlerini yönetmek için farklı yollar aramakta. Müşteriler tarafından kullanılmayan fonksiyonları, parçaları belirlemek ve bunları elemek, daha düşük maliyetle müşteri gözünde değer arttıracak parçalara odaklanmak, hataları bulmak ve tekrar etmemesini sağlamak bunlara örnek olarak verilebilir. Diğer taraftan son dönemlerde şirketler üretim hızına ve üretim personelinin yaratıcılığına ekstra önem vermekte. Bu da Ar-Ge departmanlarının neden teşvik edildiğinin adeta bir ispatı. Ar-Ge departmanları aslında şu soruların peşinde: Geliştireceğim ürüne pazarda ihtiyaç var mı, bir boşluğu kapatıyor mu, aynısını yapan var mı? Aynısını yapan varsa daha kaliteli olmam beklenir, gerçekten böyle mi? Diğer taraftan üst yönetimler ise şu soruları sormakta: Başa baş zamanı nedir? Ürün satışa sunulduktan ne kadar zaman sonra geliştirme maliyetleri karşılanacak? Ar-Ge’de geçen sure makul mü? 

►Kârlılık hedeflerini çalışanların performans hedefleri ile uyumlu hale getirin 

Kârlılık hedeflerini şirket içindeki belli bir gruba vermek yerine o grup içindeki çalışanlara atayın. Çalışanların performans hedefleri ile de uyumlu hale getirerek daha şeffaf bir organizasyon yapısı kurun.

►Bütçe-raporlamalar ile ölçün, teknoloji kullanımı vasıtası ile gerçek zamanlı dashboard’lar (göstergeler) kullanarak karlılığı her seviyede sunun 

İyi bir yönetim raporu olmadan karlılık yönetimi yapamazsınız. Unutmayın, ölçmeden yönetmek mümkün değil. Stratejik finans birimlerinin hazırladığı yönetim raporlarının pazarı, müşteriyi, rekabeti, fiyatlamayı, operasyonel maliyetleri anlatmasını sağlayın. Raporlamalar sonrasında en iyi cevabı alana kadar ısrar edin. Yönetim raporlarını sürekli geliştirin, Japonların deyimiyle bunu sonu olmayan bir yarış olarak görün ve tüm organizasyonu raporları geliştirmek için teşvik edin. Geçmişi anlatan, geleceği gösteren, aksiyon almayı sağlayan, senaryo analizlerine imkanı veren, hedeflerden sapmaları açıklayan ve en önemlisi zamanlaması iyi bir raporlama altyapısı kurun. 

►Farklı bölgelerde faaliyet gösteriyorsanız ortak hizmet merkezi kurun 

Birden fazla bölgede faaliyet gösteriyorsanız ortak hizmet merkezi kurarak tekrar eden maliyetleri tek bir çatı altında toplayarak hem süreç iyileştirmeye hem de tekrar eden aktivitelerden kurtularak verimliliğe ulaşabilirsiniz.

Tedarikçilerinizi anlamaya çalışın

Siz tedarikçiniz için ne kadar önemlisiniz, onun gelirlerinin veya kârlılığındaki yeriniz nedir? Tedarikçiniz sizin için ne kadar önemli? Tedarikçi konsantrasyonunuz nedir? Faaliyetlerinizin sürdürülebilir olması için tedarikçiniz ne kadar kritik, yerine yenisini bulmak kolay mı zor mu? Tüm bu soruların cevaplarına göre tedarikçilerinizi sınıflandırın. Unutmayın, daha az tedarikçiyle çalışarak hem daha fazla indirim alırsınız, hem de planlama sürecindeki efordan tasarruf edersiniz. Tedarikçileriniz ile pazarlık yaparken ya vade ya da fiyat üzerinden pazarlık yapın. Her ikisi üzerinden pazarlık yapmanız tedarikçinizi zor durumda bırakır. Vade üzerinden pazarlık yapıyorsanız bankaya borçlandığınız faizi düşünerek pazarlık yapın, tedarikçinizin nakit pozisyonu iyi ise size farklı olanaklar sağlayabilir. Fiyat pazarlığı yapıyorsanız sadece fiyatı düşürmeye odaklanmayın, gerekirse tedarikçi fiyatını düşürmek için tedarikçinizin üretim alanını ziyaret ederek operasyonel iyileştirmeleri ile ilgili önerilerde bulunun, tedarik zincirindeki sorunları çözmeye çalışın (örnek olarak nakliyedeki hatalar oluyorsa bunu gidermeye yönelik çalışmalara odaklanabilirsiniz). Kritik tedarikçilerinizin kâr ettiğinden emin olun, unutmayın, onlar varsa siz de varsınız.

Kârlılık yönetiminde unutulmaması gereken diğer hususlar

■ Zamanı iyi yönetin 
■ Müşterilerinizin belirli maliyetleri paylaşmasını sağlayın 
■ Kaliteli ürünler değer zincirinde oluşacak maliyetleri azaltır, kaliteli ürünlere önem verin 
■ Karmaşık iş süreçlere izin vermeyin 
■ Mümkünse bazı maliyetlerden gelir elde etmeye odaklanın