Yerel yönetimlerde “şark kurnazlığı” eğilimi...

Rüştü BOZKURT
Rüştü BOZKURT BUZDAĞININ DİBİ rustu.bozkurt@dunya.com

Yerel yöneticilikte ikinci kategori, kasaba kültüründen beslenen, hayatın özgerçeği yerine kendi gerçeğini öne çıkaran ilke ve kuraldan çok,anlık gelişmelere,- konjonktürel etkilere göre kendini ayarlayan “şark kurnazlığını” benimseyenlerdir. 

Yerel yönetimlerde şark kurnazlarının ayırtedici özellikleri vardır. 

Şark kurnazları, kendi gerçeklerini hayatın özgerçeğinin önüne koyarlar;karşılıklı bağımlılık ilişkilerini kendilerini merkez alarak ayarlarlar. Yerel yönetimdeki şark kurnazları da, üzerine aldıkları görevin toplumsal bağlamlarına özen göstermeden, derinlik bilgisi olmayan kitlelerin aldatılmasına dayalı bir tutum izlerler. 

Şark kurnazı yerel yöneticiler adımlarını bilinçsizce değil, sosyo- ekonomik çevrenin boşluklarını iyi gözleyerek,bilinçli biçimde atarlar.Başkalarını aldatmaktan gizli bir haz duyarlar;yaptıklarının ahlaki olmadığını bilir; kendi iç dünyalarına döndüklerinde suçluluk duygusu nedeniyle kendilerini kandırma yoluna giderler;bir süre sonra başkalarını aldatmayı yaşam biçimi haline getirirler. 

Şark kurnazları genellikle zekası aklının önüne geçen insanlardır; kendi içlerine yolculuk yaptıklarında davranışlarının haksız yanlarını değerlendirir; kendini aşamadıkları için kurnazlığı meşrulaştırırlar. 

Şark kurnazı yöneticilerin kendi imzasını taşıyan yazılı belge bırakmaktan sakınmaları en belirdgin özellikleridir. Bunu iki nedenle yaparlar: Birinicisi,yazılı iletişimle belge bıraktıklarında; kısa vu uzun dönemde somut hesaplaşmalarda kullanılmasından korkarlar. Şark kurnazı yöneticilerin yazılı iletişimden kaçınmalarının ardındaki korku, çelişkilerinin beklenmedik bir anda karşılarına çıkması ve hesap verme zorluğu vardır. Ayrıca, varlıklarını “nabza göre şerbet verme” üzerinde inşa ettiklerinden, yazılı iletişim “...öyle dememiştim, yanlış anlaşılmış” gibi manevra alanını daralttacağından tercih edilmeyen tutumdur. 

Şark kurnazı yöneticiler, çalışma yılının başında koyulan hedeflerle ulaşılan hedefl eri açıklamaktan kaçınır. Örneğin 100 başarı elde edilmesi gerekiyor da 30 sonuç almışlarsa, o sonuç üzerine kurulu bir “başarı öyküsü” yaratabilmek için, yıl başında öngörülen hedefleri saklama eğilimleri de bir hayli güçlüdür.

Şark kurnazı yerel yöneticilerin bir başka yaygın tutumu, iş yaşamını “tornistansız gemi” gibi algılamalarıdır. Gidişatın bir önceki yıldan daha iyi olduğunu göstermek için baz yıllarını değiştirerek grafik ayarı yaparlar. Uzman olmayan medya da iki soruyu sormaz: Birincisi, yıl başı performans planlarınız ne idi? İkincisi de, rakamları hesaplarken, serileri oluştururken aynı metot kullanıldı mı,kullanılmadı mı? 

Şark kurnazı yöneticilerin ikinci özelliği “sistemli hesap vermekten sakınmaktır”. Ciddi iş yöneticilerinin ve gerçek anlamda hesap verilebilirlik felsefesine sahip olan iş örgütlerinin sağlıklı olması sistemli hesap verebilmeyi gerektirir. Jack Welch’in “hissedara mektup” çalışmalarına ne denli önem verdiğini değişik yayınlarda okumuşunuzdur. 

Küçük ölçekli işyerleri için sistemli hesap vermemin önemi tartışılabilir; orta ve büyük ölçekli bir firma ister halka açık olsun, isterse açık olmasın, yılda bir kez hesap verebilirliği ilke edinmemişse orada saklanması ve gizlenmesi gereken bir eksikilik, yanlışlık, açık,özgüvensizlik vardır yargısı kolaylıkla yayılabilir. Yerel yönetimlerde de halka, hissedarlara, doğrudan ya da dolaylı paydaşlara sistemli hesap verme özgüveni, sağlıklı büyümenin itici gücüdür. 

Uzun süre endüstri ilişkileri yönetim takımının içinde bulundum. Büyük kurumlarda sendikalaşmanın birçok zorluğunu gördüm ama hiçbir zaman sendikasız işyerine inanmadım.Çok sayıda örneğinden çıkardığım ders açıktır: sendikasız işyerlerinde yönetim sorunları daha az ciddiye almakta, sendikalı işyerlerinde ise en azından toplu iş sözleşmesi dönemlerinde sıkı analizler yapmak zorunda kalınmaktadır. İki yılda bir olsa da toplu iş sözleşmelerine hazırlığı ciddiye alan kurumlarda kayıtlar, gelişmeler orta dönemde fiyat-maliyet dengelerini nasıl tutmak gerektiğine ilişkin alışkanlıktan analize geçen yönetim anlayışı öne çıkabilmektedir. 

Bir işyerinde kendini yeniden üretme mekanizmasının uzun dönemli geleceği güven altına alması için “açık hesap verilebilirlik”, işyeri sahiplerinin ve profesyonel yöneticilerin yeteneklerini, bilgi ve becerilerini açığa çıkaran turnosol kağıdı gibidir. Bu konu yerelde atanmış yöneticiler için de, seçilmişlerin de, sivil toplum örgütlerinin de üzerinde özenle durmaları; en şeff af ortamlarda hesap verebilir olmayı ilke edinmiş olmalarını gerektirir. 

Yerel yönetimlerde kaynak israf ettiren “şark kurnazı yöneticilerin” bir başka özelliği de birlikte çalıştıkları insanlara karşı tutumlarıdır. Şark kurnazı yöneticilerin “astlarını mayın eşeği” gibi görme eğilimleri güçlüdür. Birlikte çalıştıkları insanları arkadaş, paydaş işin ortak enerjisi gibi algılamaz, işine gelenleri terfi ettiren, gelmeyenleri harcayan, çevresinde iş bilen ve kendisine aykırı şeyleri söyleyebilenleri tasfiye eden bir anlayışları vardır. 

Oysa yerleşik düzeninin kuruluşundan bu yana biliyoruz ki, iş örgütleri yapaydır;belli bir amacı gerçekleştirmek için insanlar tarafından tasarlanır; yapıları oluşturulur; işlevleri belirlenir ve kültür yaratarak uzun soluklu gelecek güven altına alınır. 

İş örgütünün uzun soluklu olmasının üç temel dayanağı vardır: Birincisi, çalışanlar ile her şeyi açıkça paylaşarak, örgütün amaç, hedef, strateji, taktik ve operasyonlarını birlikte yürütmektir... Kendi çalışanının zihninde amaçlarını meşrulaştırmamış bir işyerinin uzun soluklu gelişme yaratması da zordur; kaynak kullanımında rekabet edebilir verimlilik yaratması da. İkinci adım, müşteri ve tedarikçilerle ilişkilerdir... Müşterisini kendisi gibi algılamayan, tedarikçisinin uzun soluklu gelişmesine özen göstermeyen iş örgütleri gelişemiyor...İster atanmış olsun ister seçilmiş isterse kendi servetini sermayeye dönüştürerek iş yapsın isterse bir sivil inisiyatifde seçimle sorumluluk yüklenmiş olsun kendi başarısını müşteri ve tedarikçileri gerçek anlamda paydaş olarak algılamayanlar kaynak israf eder. Üçüncüsü de nakit yaratmadır. Nakit yaratarak birikim yeteneğini besleyecek kadar parasal akışa sahip olmayan bir kuruluş da uzun soluklu olamaz. 

Yerel ölçekte mal ve hizmet üreten özel ya da kamu kuruluşlarında çalışanlarına,müşteri ve tedarikçilerine, gelir yaratma pozisyonlarına özen göstermeyen yönetimler mutlaka bir yerde sorunlarla yüzleşecektir. Örneğin bir belediye yönetimini düşünelim: Proje ve harcama disiplinini sorgulamıyorsa, halka sistemli hesap vermiyorsa, kaynakların nasıl üretildiği ve nasıl harcandığının ayrınısını anlatmada şeff af değilse kısa dönemde çok parlak iş yapmış gibi gösterilse de, uzun dönemde fayda/maliyet analizi yapıldığında algılar ve yargılar değişecektir. 

İşyeri bilinci geliştirilmes gibi, kentlerde hemşehrilik bilincinin gelişmesi, yerel yöneticilerin tutumlarıyla yakından ilgilidir. Bir kentin valisi, belediye başkanı, sanayi ve ticaret oda başkanları, toplumun farklı çıkarlarına ilişkin programları olan sivil toplum kuruluşları yöneticilerinin iki farklı kimlikleri olacaktır: Birincisi kendi değerleri üzerine kurulu kimlikleri, ikincisi de görev aldıkları örgütlerin ortak değerlerine dayalı kimlikleri. Şark kurnazı yerel yöneticilerin özen göstermedikleri konulardan biri de bu iki farklı kimlik arasında denge özenidir.Şark kurnazı yöneticiler, kendi kimliklerini hep önde tuttukları için kitlenin çıkarına aykırı tutumları ağırlık kazanır. 

Şimdi temel soruya geldik: Şark kurnazı yerel yöneticilerin kaynak israfının önüne geçmek için hangi ölçüler kullanılmalıdır? 

Yerel kanaat önderleri, yerel medya ve yaygın medyanın ortak tutumu şark kurnazı yerel yöneticilerin açığa çıkarılmasında hayati öneme sahiptir: Birincisi, yerel sorumlukları olanların derslerini iyi çalışmış olmalarıdır. Polemiğe kaçan, kişisellik kokan, idelojik sapma yansıtan tartışma konularından uzak durmak; ilkeli tutumlara sahip olmak gerekir. İkincisi,yerel örgütlerin her türlü karar organlarına erişmek,sistemli izlemek,yasal ve ahlaki tutumları yer ve zaman göstererek belgelemektir. Üçüncüsü, yerel yönetimdeki bütün örgütlerin “sistemli hesap vermelerini” kitlelere anlatmaktır. Dördüncüsü, “sövgüye amel, övgüye kabız” tavrı göstermeden, yapılan iyi şeyleri de yanlışları da net olarak paylaşacak olgunlukta olmak. Beşincisi, açıklığın dışında hiçbir şeyin erdemli olmadığına inanmak ve inancın gereğini yerine getirmek. 

Yerel yönetimlerde proje ve harcama disiplini; kaynakları etkin ve verimli kullanmanın araçlarıdır. Bu disiplini sağlayacak olan etkenlerden biri, atanmış ve seçilmiş yöneticilerin kimlik ve kişilikleridir. İkinci etken, toplumun gözetim ve denetimi. Ayrıntı bilmeyen ve ayrıntı özeni göstermeyen toplumlarda, açgözlülük ve başıboşluk, sloganların ciddi fikirlerin yerini alması, kibir ve üstünlük inancı, gelecek yaratma iddasında olmayan liderlerin iş başına getirilmesi gibi temel yönetim dinamikleri ihmal edilir; şark kurnazları kolaylıkla yaşama ortamı bulabilir. 

Bir sonraki yazıda “on yumurtlayıp bir gıdaklamayı beceremeyen klasik yöneticiler” üzerinde düşündüklerimizi paylaşacağız.

Yazara Ait Diğer Yazılar Tüm Yazılar