İstanbul Ticaret Odası tarafından yayınlanan Dr. İlhami Fındıkçı tarafından kaleme alınmış “Soru ve Cevaplarla Aile Şirketleri” adlı kitap var. Kitaptan yaşayan en eski aile şirketinin Japonya’da 578 yılında kurulmuş olduğunu öğreniyorum. Avrupa’da yaşayan ilk aile şirketi Fransa’da 1000 yılında, Türkiye’de ise mehteran bölüğünün zillerini üreten “Zilciyan” 1623 yılında kurulmuş. Kitapta ülkemizde şirketlerin %95’inin aile şirketlerinden oluşturduğu, %80’inin ikinci nesle geçmeden dağıldığı, ortalama yaşam sürelerinin 34 ve dördüncü kuşağa geçiş oranının ise sadece %4 olduğu istatistikleri yer alıyor.
Tecrübelerime, birikimime dayanarak kendime soruyorum; “Aile şirketlerinde başlangıçta başarı nasıl sağlanıyor?”
Aile şirketlerinden başarılı olanlarının en önemli özelliği bir liderlerinin olması. Cesur, hızlı karar verebilen, birleştirici özellikleri olan, diğer aile üyelerinin saygı duyduğu bu kişi, girişimi bir yerden alıp büyük bir şirket veya şirketlere dönüştürüveriyor.
Aile bir ortak amaç etrafında toplanıyor. Çok çalışıyorlar. Yaptıkları işi iyi biliyorlar. İşin tüm noktalarına hakimler. Küçük bir işletmede belki usta olarak başladıkları işi, büyük bir şirkete dönüştürdüklerinde ustalıklarını koruyorlar. İşin üstadı olmaya devam ediyorlar. Peki ya, işler iyi giderken nasıl oluyor da kısa sürede dağılıyorlar?
Aile şirketleri liderlerini kaybettiklerinde, yeni lider oluşmadığında dağılmaya başlıyorlar. Güçlü lider özellikleri olan babaların aynı özelliklere sahip çocuklarının olması beklenmemeli. Ne kadar iyi eğitim almış olsalar, ne kadar yaptıkları işi iyi bilseler de liderlik başka bir meziyet.
Bazen de lider zamanında bırakmayı bilmiyor. İkinci, üçüncü kuşaklara yetki devretmekte çekimser ve korkak davranabiliyor. Son dakikaya kadar direniyor. Cesur olan sonraki nesiller ayrılıyor, ayrılmayanlar ise heyecanlarını yitiriyorlar.
Diğer bir etken aileyi bir araya getiren hedef ve heyecanın yitirilmesi. Kuruluştaki amaca ulaşmış aile, yeni hedefler belirleyemiyor. Hedef olmayınca başarma heyecanı, coşkusu da kalmıyor. Bağlar gevşiyor. İşi çok iyi bilen kurucu kuşak, ikinci ve üçüncü neslin de işi iyi bilmesini istiyor. Oysa sonraki kuşaklarda işi iyi bilmek yetmiyor. İşi iyi bilmek ayaklarına takılıyor. İşi bilmekten yönetmeyi bilmeye geçiş yapamıyorlar.
Yönetmek, eşit ve üstleri yönlendirebilme, altların da kendisini yönlendirmelerine izin verme, öğrenilmiş liderliğe evrilebilme sanatı. Aile üyelerinin iyi yönetici olabilmeleri eğitimlerine, yeteneklerine ve tecrübelerine bağlı. Bazen dar çerçeveden olaylara bakmaları, kendilerini tartmalarını ve yöneticilik kabiliyetlerini sorgulamalarını engelliyor. Çalışanlar patron yöneticilerini yönlendirmekten sakınıyorlar. Sadece verilen görevleri yapmaya yöneliyorlar.
Sermayedar olarak bulunduğun makamda, profesyonel olarak bulunmaman gerektiğine inandığın noktada, işi ehline teslim etmek gerekli. Bu bir cesaret ve özgüven işi. Aile üyelerinin zamanla yönetici konumlarından sıyrılıp, denetleyici, yeni girişimlere yönlendirici yönetim kurulu üyeliklerine yönlenmemeleri sorun yaratıyor. Yönetim ilke ve esaslarının belirlenmesi ve şirketin bunlara göre yönetilmesi ve sonuçlarının denetlenmesi olarak tanımlanabilecek kurumsallaşma ihmal ediliyor veya kurumsallaşma adına yanlış adımlar atılıyor. Profesyonelleşmek asla kurumsallaşmak değil. Çoğu zaman şirkete profesyonel yöneticiler alınınca kurumsallaştık zannediliyor.
Diğer yandan aile üyelerinin genişlemesi, bağların zayıflaması, duygusal kararların şirket yönetimini etkilemesine neden oluyor. Şirketlerin kurumsallaşması yanında aile içi ilişkilerin de bir prosedüre bağlanmasını sağlayamayan aileler sıkıntı yaşıyorlar.
Ben aile şirketlerinin yükseliş ve çöküşünü Osmanlı’da Kanuni dönemine benzetiyorum. O dönemi iyi tahlil edip gerekli tedbirleri alanlar yollarına devam ediyorlar. Diğerleri hemen olmasa da bir süre sonra dağılıp gidiyorlar.