4 °C

Hangi şirket kültürü kazanır

Şirketlerin ayakta kalmasını, büyümesini sağlayan birçok unsur var tabii ki... İçinde bulundukları ekonomik iklim, genel konjonktür ve benzerleri... Konuya şirket kültürü açısından da bakmakta fayda var...

Hangi şirket kültürü kazanır

AYŞE NAZMİYE UÇA

Kurulan şirketlerin yüzde 50’sinin ilk beş yıl içinde kapandığı, kalan yüzde 50’nin yüzde 70’inin de ilk on yılda kapandığı söyleniyor. Ayakta kalan neredeyse yüzde 10-20 arasında şirketin neden ayakta kaldığını bilmek girişimciler için güzel bir okuma olabilir. Şirketlerin ayakta kalmasını, büyümesini sağlayan birçok unsur var tabii ki; içinde bulundukları ekonomik iklim, genel konjonktür ve benzeri. Ancak olaya şirket kültürü açısından bakan bir araştırmayı burada paylaşmanın güzel olacağını düşündüm. Şirket kültürü ve start-up’ların hayatta kalması arasındaki ilişkinin araştırıldığı çalışmanın hikâyesi şöyle:

Araştırma (*) 1994-1995 yıllarında Yale Üniversitesi’nden James Barron ve Michael Hannan isimli iki araştırmacı tarafından Silikon Vadisi’ndeki start-up kültürü üzerinden başlatılıyor. İlk başta bu kadar uzun bir araştırma olacağı düşünülmüyor. Ancak neredeyse 15 yıl boyunca bu şirketler izleniyor ve araştırma 2002 yılında California Management Review'de yayınlanıyor.
Bu araştırmada, şirketin tarihçesi, yapılanması, İnsan Kaynakları uygulamaları inceleniyor. Silikon Vadisi’nde kurulan ve ulaşılabilen şirketin CEO’ları ile anketler yapılıyor. 200 civarında şirket inceleniyor ve takip ediliyor. İnceleme bu yönü ile start-up kültürünü incelemeyi hedef alıyor.

-Nasıl işe alım yapılıyor?

-Ücret politikası ne?

-Mülâkat uygulamaları nasıl?

-Ücret seviyesi ne?

-İşe alıma ve işten çıkarmaya kim karar veriyor?

Araştırma sonunda şirket kültürü beş kategoriye ayrılabiliyor. Şöyle:

Yıldız kültürü modeli

Bu firmalarda yöneticiler elit üniversitelerden seçiliyor veya başarılı şirketlerden transfer ediliyor. Şaşaalı ofisler, yüksek yan haklar mevcut. Şirketin A takımı çok yüksek ücretler alıyor.

Mühendis odaklı kültür

Şirket yıldız çalışanlar yerine mühendisler tarafından oluşturulmuş ekipler kurmuş oluyor. Problem çözümleri, işe alım stratejileri gibi konular bu ekipler tarafından yürütülüyor. Hakimiyet bu ekiplerde. Bu aslında Facebook’un da içinde olduğu grup gibi tipik bir Silikon Vadisi şirketi tarzı. Mühendisler genç ve hırslı, şu anda problem çözüyorlar ama belki de kendilerini ispatlarlarsa sonra işe girdikleri şirketlerin yıldız takımı adayı olabilirler. Mühendis odaklı şirketler çok güçlüler ve hızlı büyüyorlar. Herkesin benzer altyapılar ve zihniyetlerden geldiği bu şirketler ortak sosyal normlar üzerinde hareket eden ve cidden hızlı büyüyen şirketler.

Bürokratik şirket kültürü

Bu kültür hiyerarşinin hakim olduğu şirketleri kapsıyor. Uzun ve ağdalı iş tanımları, organizasyon şemaları, personel el kitapçıkları vizyon ve misyonları, haftalık toplantılar, aylık yönetim toplantıları, üç aylık yönetim kurulu toplantıları mevcut.

Otokratik şirket kültürü

Otokratik kültür de bürokratik kültür gibi hiyerarşiye dayalı. Ancak burada kararlar ve kontrol, hakim tek kişiden kaynaklanmakta. Yüksek karar mercii bir kişi. Kurucu ya da CEO.
“Sen çalış, ben sana ne yapman gerektiğini söylerim” kültürü diyebiliriz.

Bağlılık şirket kültürü

Çok eski bir model olarak görünür, şirket çalışanlarının uzun yıllar belki de emekli olana kadar aynı şirkette kalıp şirkete bağlı olduğu bir modeldir. Bu şirketler sanılanın aksine çok ağır şirketler değillerdir. Bağlılık kültürü şirketleri işten çıkarma konusunda, özellikle toplu işten çıkarma konusunda çok ciddi düşünürler, kolay kolay bu kararı veremezler. Başka start-up’lar pahalı mühendis ya da satış yöneticisi alırken onlar parayı doğru insan kaynakları yönetimi yapacak kişiye harcayabilirler.

Barron ve Hannan’ın yaptığı bu araştırma on küsur yıl sonunda hangi şirket kültürünün ayakta kalıp hangi şirket kültürünün ise başarısız olduğunu saptamış. Bu araştırmanın içinde şu anda dünyanın en başarılı şirketleri arasında sayılanlar da var. Araştırmanın başındaki Barron ve Hannan’ın beklentisi “Yıldız kültürü” modelinin başarılı olacağı yönünde. Oysa aynı şirketin içine tıkıştırılan bir sürü yıldız başarılı olamamış. Bu tür firmaların içini bilenler bilir. İç rekabetin çok yoğun yaşandığı ortamlar ve herkes star olduğu için çalışılması en zor olan firmalardır, sanılanın tam aksine.

Araştırmanın kazananı “bağlılık kültürü” oluşturan firmalar olmuş. Kimbilir belki şu an öyle değildir, aradan geçen 15 yıl durumu değiştirmiştir. Ancak 2002 araştırması sonucuna göre, sürdürülebilir büyümeyi başaran, halka açılan, yüksek kârlılık açıklayan şirketler bu kültürden çıkmış.

(*) KAYNAK: James Barron and Michael Hannan, Organizational Blueprints for Success in High-Tech Start-Ups, California Management Review, Vol.44, No.3, 2002

Bağlılık kültürü odaklı şirketlerin özellikleri

- Çok pahalı yıldız yöneticilerden kaçınmak

- Üst yönetimin içerden yetişmesi

- İşten çıkarmayı son çare görmek

- Şirket içi ve sürekli eğitime önem vermek

- Yalın yönetim yapmak

- Az sayıda orta düzey yönetici

- Çalışanlara karşı samimi ve korumacı olmak

- İşe alımı titiz yürütmek ve insanların farklılaşmasını sağlamak

- Güven ortamı yaratmak

- Daha az şirket içi rekabet

Ayrıca bağlılık şirket kültürüne odaklı şirketler müşterilerini daha iyi tanıyor ve ne istediklerini biliyormuş. Sanırım başarının sırrı da burada.

Dunya.com

Güncel gelişmelerden anında haberdar olun!
dunya.com'a girmeden de haberleri takip edebilirsiniz.