Bankacılıkta kurumsal yönetim: Şimdi ne önemli?

Kurumsal yönetim, OECD tarafından bir bankanın yönetimi, yönetim kurulu üyeleri, hissedarları ve diğer ilişkili tarafları arasındaki bir dizi ilişki şeklinde tanımlanmaktadır. İç sistemler yapısı, banka hissedarlığına yönelik sınırlamalar, ilişkili kredi kullandırımına ilişkin kısıtlar, dış denetim ve raporlama düzeni kurumsal yönetimin temel unsurlarıdır. Sağlıklı, şeffaf ve canlı bir bankacılık sisteminin varlığı, etkin bir kurumsal yönetim çerçevesi oluşturulmasına bağlıdır.  

Bankacılık sistemimiz 2000-2001 krizlerinden sonra önemli aşama kaydetmiştir. Sektörümüz 2000 öncesi dönemde; şeffaf olmayan mali tablolar, back to back ve fiduciary krediler vb. muhtelif “yaratıcı” tekniklerle yasal sınırların çok üzerinde grup firmalarına kredi kullandırımı, işlemlerin kayıt dışı bırakılması ve hatta üyelerce imzalanmayan yönetim kurulu kararları gibi çeşitli kanuna aykırı uygulamayı tecrübe etmiştir. Krizler öncesi zayıf bir şekilde kurgulanan kurumsal yönetim çerçevesi ve uygulamaları bankalarımızı risklere karşı yüksek düzeyde duyarlı hale getirmiştir.

Kriz sonrası ülkemizde uygulamaya konan bankacılık sektörü yeniden yapılandırma programıyla, kurumsal yönetim ve finansal raporlama standartları uluslar arası düzenlemelerle paralel hale getirilerek, kurumsal yönetim alanında önemli gelişmeler kaydedilmiştir. Ülkemiz bankacılık sistemine 2005 sonrası yönelen ve küresel krize rağmen devam eden uluslararası bankaların ilgisi bu durumun bir kanıtı olarak değerlendirilebilir. 
Kurumsal yönetim ilkelerindeki zayıflıklar, krizlerin nedeni olmamakla birlikte, bankaların kontrol ve denge sisteminde yarattığı zafiyet dolayısıyla etkilerinin artmasında hiç şüphesiz rol oynamıştır. Bu nedenle özellikle BDDK tarafından ortaya konan kurumsal yönetim çerçevesi 2000-2001 krizlerinin tecrübesini yansıtmaktadır. 

Diğer taraftan, son yıllarda küresel düzeyde yaşanan kriz, ilave dersler çıkarmak için fırsat sunmaktadır. 

Küresel kriz sürecindeki önemli tespitlerden bir tanesi yönetim kurullarının ana karar verici olarak rollerini hakkıyla yerine getirmemiş olmalarıdır. Yönetim kurulu üyelerinin bankaların karşı karşıya olduğu riskleri değerlendirebilecek ve yönetimin uygulamalarını sorgulayabilecek bilgi ve tecrübeye sahip olmamasının yanı sıra üyelerin sosyal, kültürel, eğitim ve cinsiyet yönlerinden çeşitliliğinin sağlanmaması kurulların etkinliğini düşürmüştür. Kriz sürecinde ciddi sıkıntı yaşayan HBOS ve RBS’un CEO’larının finansal sektör dışında tecrübeye sahip olması, bu konunun ne denli önemli olduğunu ortaya koymaktadır. İngiltere’de son yıllarda İhtiyati Düzenleme Otoritesi, yönetim kurulu başkanı, genel müdür, risk birimi yöneticisi, bağımsız yönetim kurulu üyesi gibi bankanın denetim, risk ve ücretlendirme komitelerinde yer alan yöneticileri atanmalarından önce bilgi ve beceri düzeyini değerlendirmek için kapsamlı mülakata tabi tutmak suretiyle bu eksikliği gidermeyi amaçlamaktadır.

Ülkemizdeki yapıya baktığımızda; Bankacılık Kanunu’nda öğrenim alanları, tecrübe gibi yönetim kurulu üyeleri ile üst yönetimin sahip olması gereken temel niteliklerin düzenlendiği, ayrıca kurumsal yönetim ilkeleri içerisinde bankalarca işinin ehli ve becerikli kişilerin istihdam edilmesine yönelik ilave hükümlere yer verildiği görülmektedir. Kurumun yaptığı denetimlerde de bu konu üzerinde ciddiyetle durulmaktadır.

Diğer taraftan, ülkemizde banka personelinin cinsiyet dağılımında kadın-erkek dengesinin sağlanmasına rağmen, yönetim kurullarında kadın üyelerin1 %1’den düşük paya sahip olması, kurulların çeşitliliğinin sağlanması için bir fırsat tanımaktadır.

Önemli bir üstünlük olarak ülkemizdeki kurumsal yönetim çerçevesi, bankaların yönetim kurulu üyeleri ile üst düzey yönetimin görevlerini yerine getirmek için yeterli derecede zaman ayırmaları gerektiğini düzenlemekte ve denetim komitesi üyelerinin ilave olarak yapabileceği işleri sınırlandırmaktadır. Aksi durum, Avrupa Komisyonu tarafından 2010 yılında hazırlanan Rapor’da2 küresel krizin Avrupa’da etkisinin artışına neden olan kurumsal yönetim zayıflıkları olarak belirlenmiştir. Aynı Rapor’da küresel kriz sonrası müşahede edilen zayıflıklardan bir diğeri olarak banka ücretlendirme politikalarının kısa vadeli kâr maksimizasyonuna odaklandığı tespitine yer verilmiştir. Kurumsal yönetim ilkeleri içerisinde BDDK tarafından 2011 yılında yapılan revizyonla banka ücretlendirme politikalarının kısa vadeli kâr maksimizasyonu yerine uzun vadeli bir perspektifle oluşturulması sağlanmıştır.

Ülkemizde 2000 ve 2001 krizleri sonrasında yeniden oluşturulan kurumsal yönetim çerçevesinin sektörümüzün mevcut sağlıklı konumu için sağlam bir temel teşkil ettiği düşünülmektedir. Nitekim sektörümüz bu yapı içerisinde 2007-2008 küresel krizinden hiçbir devlet desteği almadan, minimum etkiyle çıkmıştır. Bununla birlikte, artan rekabet ve daralan marjlarla birlikte, bankacılık işlemlerinin gittikçe karmaşıklaşması ve ürün ve kaynak çeşitliliğinin artması dolayısıyla alınan riskleri anlamak ve bunlar hakkında doğru kararlar vermek gittikçe zorlaşmaktadır. Bu nedenle özellikle iç sistemler birimlerinin bilgi ve kabiliyetlerini artırmak için sürekli eğitim büyük önem arz etmektedir. Ayrıca, ülkemizde şu anda sermaye gereğinin belirlenmesinde içsel modeller kullanılmamakla birlikte, bu modellerin karmaşıklığı karşısında gelecekte modelleri anlama ve yorumlamada bir problemle karşılaşmamak için şimdiden hazırlıklı olmak, bunun için ise karar verici konumda olanların gereken bilgiyle donatılması faydalı olacaktır. 

----------
(1) Toplam 369 Yönetim Kurulu Üyesinden kadın üye sayısı 30’dur (Kalkınma yatırım bankaları ve şubeler hariç olup, bilgiler bankaların web sitelerinden derlenmiştir).  
(2) Corporate Governance in Financial Institutions: Lessons to be drawn from current financial crises, best practices.