Durgunluk günlerinde motivasyon

Yaşadığımız uzun ekonomik durgunluk, çalışanların motivasyonunun yaratıcı stratejilerlerle yönetimini gerektiriyor. ABD ekonomisinin ilk 9 aylık büyüme oranı 1.74 olarak açıklandı. Avrupa ekonomisi 2012'de neredeyse sıfır büyüme gösterecek ve Türkiye için yüzde 3'lerden bahsediliyor. Bunun anlamı şu: tam 4 yıldır yaprak kıpırdamıyor ve tünelin sonu henüz görünmüyor. Ekonomik durgunluğun başında büyük kapsamlı işten çıkarmalar oldu. Bu daha önceki krizlerde de yaşanmıştı. Ancak bu ilk dönemin arkasından çok uzun ve daha önce deneyimlemediğimiz bir dönem başladı. İşe alımlar yavaşladı ve yıllarca bu seviyede kaldı. Şirketlerin içinde yönetim kadroları yalınlaştı. Tepe yönetimde pozisyonlar birleşti, kaldırıldı ve azaldı. Terfi imkanları seyrekleşti. Uzun süredir kimse ne yukarı, ne de dışarı doğru hareket ediyor. Terfiye hazır olsalar bile gidecek yerleri yok.
 

Bu dört yıldır sürüyor ve şimdilik böyle devam edecek. Bir yerde Gabriel Garcia Marquez'in onlarca yıl süren bir salgın ortamında geçen Kolera Günlerinde Aşk Kitabı'nı anımsatan çaresiz bir ortam çalışanın dünyasında norm oldu.

Profesyonel yöneticiler ve çalışanlar, daha önceleri de zor dönemleri yaşamış, hatta çok büyük ekonomik krizlerde bazıları işini kaybetmişti. Ama bugün çalışan kadroların hafızasında bu kadar uzun bir hareketsizlik dönemine dair yaşanmış bir deneyim yoktur.

Daha önce karşılaşmadığımız bir durumla karşılaşınca, beynimizin geçmişten ders alan mekanizması sekteye uğrar. Yaşadığımıza en benzer deneyimi örnek alır. Benzer durumda verdiğimiz tepkileri veririz. Bu da genellikle yanlış olur. Çoğu profesyonel yönetici uzun süre terfi almamayı bu nedenle başarısızlıkla bağdaştırıyor. Ortada tam anlamıyla bir kriz yok ve ben terfi alamıyorsam bende bir şey eksiktir düşüncesi yaygın. Özellikle başarı eşittir terfi eşittir motivasyon üçlemesini yapan yüksek potansiyelli çalışanlar için özgüven yıkımı daha da büyük olabiliyor.

Şirketin "insan kaynakları" stratejilerini yönlendirenlere burada ciddi görevler düşmektedir. Stratejik anlamda değişen iklimin farkına varıp, bu yeni iklimdeki en etkin çözümleri geliştirmek sorumluğu onlardadır. Çalışanların değişen iklimi kendi başlarına yönetmelerini beklemek veya onlara "şartlar değişti bunu kabullenin" tarzında mesajlar vermek başarılı sonuçlar vermemektedir.

Ekonomik kriz öncesi eski motivasyon politikaları bu çok özel iklimde geçerliliğini yitirmiş durumdadır.. Yaratıcı yeni yaklaşımlar gerekmektedir. Üst düzey yöneticilerin ve insan kaynakları direktörlerinin değişen şartların farkında olmaları ve bir şeyler yapmak istemeleri bile önemli bir ilk adım olacaktır.

Yadsınamaz bir gerçek var: ekonomik durgunluk ve üst kadroların azalması nedeniyle kişilerin terfi olanakları geçmişte olduğundan daha az olacaktır. Bu durumda iki önemli hedef var:

1) Terfinin dışında motivasyon kaynakları sağlamak

2) kişilerin kendi başarı algılarını sadece terfiye bağlamalarını etkilemek

Birinci hedef konusunda birçok ileri görüşlü şirket zaten çok güzel örnekler sergilemekteler. Örneğin eğitim ve kişisel gelişim bütçelerini kriz nedeniyle azaltmak yerine tam tersine bu konulara daha özen gösteren şirketler var. Yatay değişimleri sistematik bir şekilde yapanlar da diğer bir örnek. Kişi örneğin satıştaysa pazarlama öğrenmek yöntemiyle "kariyerim bir yere gidiyor" düşüncesini canlı tutabiliyor ve sürekli öğrenme çizgisinde kalabiliyor. Pazarlamacı da satış ekibini yönetmenin zorluklarını tadıyor ve öğreniyor. Sürekli öğrenim ve kişisel gelişim gerçekten önemli bir alternatif motivasyon kaynağı. Bazı avant-garde şirketler ofis ortamında dekorasyonu da belirli aralıklarla gözden geçirmek gibi dolaylı algı yöntemlerini ustaca kullanıyorlar. Ancak burada dikkat edilmesi gereken husus bu politakaların tek tek kurnaz çözümler olarak değil genel bir stratejinin çıktısı olarak uygulanmasıdır.

Bu da bizi ikinci hedefe getirir. İkinci hedef, yani kişilerin kendi başarı algılarını sadece terfiye bağlamalarını etkilemek demiştik. Başarının ve çalışanın değerinin terfi dışında takdiri hiç bir zaman bu kadar önemli olmamıştı. Bu konu şirket değerlerine dokunuyor. Şirketin en üst düzey yönetiminden aşağıya çelişkisiz ve sürekli verilen mesaj vermek gerekiyor. Bu değerlerin şirketin genlerine işlenmesi yaşadığımız uzun durgunluk günlerinde büyük bir ihtiyaç olarak karşımıza çıkmakta. Bu sadece istemekle olmuyor. Kapsamlı bir dönüşüm yönetimi gerekir.

Birçok başarılı lider takımlarını terfi ve ücret artışı yöntemlerine başvurmadan motive edebilmekteler. Bu tanıma uyan bir iki lider hemen aklınıza gelmiştir. Bu liderler çalışanlarını değerli hissetmelerini sağlayabilmekteler, çünkü temelde buna zaten kendileri samimice ve derinden inanmaktalar. Yeni iklimde üst düzey yönetim kadrosunun insana değer veren, insanı önemli gören ve başarıyı sık sık ve ikna edici bir şekilde dile getiren liderlerden oluşmasının şirket için hayati önemi vardır.
Motivasyon bir şirketin yaşam ve başarma arzusudur. Uzun süren durgunluk bu yaşam ve kazanma arzusunun oluşturulması gereken iklimi derinden etkiledi. Bunu görmezden gelme lüksümüz yok.