Gelişen ülkelerde 30 trilyon dolarlık dekatlon

 

Evrim KÜÇÜK

 

 

Sanayi Devrimi, ekonomi tarihinin en önemli olaylarından biri olarak niteleniyor. İlk Sanayi Devrimi'nin tohumları 1700'lerin ortasında atıldı ve devrimin tamamlanması iki yüzyılı aşkın bir süre aldı. Devrimin doğum yeri İngiltere'de kişi başına gelirin ikiye katlanması 150 yılda gerçekleşti. Devrimin ikinci aşamasının yaşandığı ABD'de kişi başına GSYH'nin ikiye katlanması ise 50 yıl sürdü. Bir asır sonra Çin ve Hindistan sanayileşmeye başladığında, kişi başına gelir söz konusu ülkelerde sırasıyla 12 ve 16 yılda iki katına çıktı. Üstelik İngiltere ve ABD'de sanayileşme süreci başladığında, bu ülkelerin nüfusu sadece 10 milyondu. Çin ile Hindistan'da ekonomi uçuşa geçtiğinde nüfusları neredeyse 1 milyara dayanmıştı. Yani bu iki gelişmekte olan ülke, Sanayi Devrimi'nden kat kat büyük bir ivmeyle büyüdü. 

 

Çokuluslu şirketlerin CEO'larının büyük bölümü uzun vadede başarılı olmanın anahtarının gelişmekte olan ülkelerin elinde olduğunun farkında. Ancak aynı CEO'lar gelişmekte olan ülkelerdeki fırsatları değerlendirmek için önlerinde bazı zorluklar olduğunu düşünüyor. Çoğu; büyüklüklerine, daha geniş sermaye tabanlarına, daha iyi üretim teknolojilerine ve daha sofistike pazarlama araçlarına karşın gelişen ülkelerde yerli firmalar karşısında zorlanıyor. Şirketlerin duyduğu bu sıkıntı gelişmekte olan ülkelerdeki performanslarına da yansımış durumda. 2010'da, merkezi gelişmekte olan ülkelerde yer alan dünyanın en büyük şirketlerinden 100'ü, toplam gelirlerinin sadece yüzde 17'sini bu pazarlardan elde etti. Oysaki bu pazarların küresel GSYH içindeki payı yüzde 36 civarında ve 2025 yılına kadarki dönemde bu ülkelerin küresel ekonomik büyümeye katkısının yüzde 70 olacağı hesaplanıyor. 

 

Araştırma şirketi McKinsey & Company tarafından hazırlanan bir raporda, şirketlerin gelişmekte olan ülkelerdeki çabalarını nasıl kara dönüştürebileceklerine dair tavsiyeler yer alıyor. Raporu kaleme alan araştırmacılar, gelişmekte olan ülkelerdeki zorlukları; kazanmak için çeşitli dallardaki yarışmalarda başarılı olunması gereken bir dekatlona benzetiyor. Yani zafere giden tek bir yol yok; etkin bir şekilde yarışmak için farlı alanlarda dengeli bir performans göstermek gerek. Gelişmekte olan ülkelerde şirketlerin, tıpkı atletlerin yaptığı gibi, kendi becerilerini ve rakiplerinin güçlü olduğu alanları doğru analiz ederek faaliyetlerini yürütmeyi öğrenmesi gerektiği belirtiliyor. Diğer rakiplerinden daha iyi performans göstermek ya da toplulukla birlikte hareket etmek için en doğru zamanların iyi belirlenmeli öneriliyor. Şirketlerin doğru hareket ettiğinde elde edeceği ödül ne kadar büyükse, başarısızlığın maliyetinin de o kadar büyük olacağı uyarısı yapılıyor.

Yüzyıllar boyu dünya nüfusunun sadece yüzde 1'inden azı, temel ihtiyaçlarının dışındaki şeylere para harcayacak kazanca sahipti. Çok değil, 1990 yılına baktığımızda, günlük geliri 10 doların, yani bir hane halkının buzdolabı veya televizyon gibi daha keyfi ihtiyaçları satın alabilecek seviyenin üzerindeki kişi sayısı, o dönemde yaklaşık beş milyar olan dünya nüfusunun yüzde 20'si kadardı. Bu tüketici kitlesinin büyük bir çoğunluğu da Kuzey Amerika, Batı Avrupa ve Japonya gibi gelişmekte olan ülkelerde yaşıyordu. 

 

Aradan geçen 20 yılda, çevre ülkelerin küresel ekonomiye entegre olması, ticari bariyerlerin kaldırılması, piyasa yönelimli ekonomi politikaların yayılması gibi uzun vadeli trendlerin de desteğiyle, gelişmekte olan ülkelerde yaşanan kentleşme bu ülkelerin ekonomisini güçlendirdi. Bu sayede tüketen sınıfın büyüklüğü iki katından fazla artış göstererek 2.4 milyar kişiye ulaştı. Mckinsey Global Institute (MGI) araştırmaları, 2025 yılında bu rakamın neredeyse yeniden ikiye katlanarak 4.2 milyar ulaşacağını ortaya koyuyor. O dönemde, dünya nüfusunun ise 7.9 milyar çıkacağı tahmin ediliyor. Böylelikle dünya tarihinde ilk kez tüketici sınıfındaki kişi sayısı, temel ihtiyaçlarını karşılamakta zorluk çeken kısmı ilk kez geçmiş olacak. 

 

MGI'nın hesaplarına göre, gelişmekte olan ülkelerde yıllık tüketimin büyüklüğü 2025'te 30 trilyon dolara ulaşacak. 2010'da 12 trilyon dolarla dünyadaki toplam tüketimin yüzde 32'sini gerçekleştiren gelişmekte olan ülkelerin, toplam tüketim içindeki payının 2025'te yüzde 50'yi bulacağı tahmin ediliyor. Bunun sonucu olarak gelişmekte olan ülke tüketicisi, küresel ekonominin arkasındaki lokomotif haline gelecek. 15 yıl içinde, yıllık geliri 20 bin doların üzerin olan kabaca 1 milyar hanenin yüzde 60'ı gelişmekte olan ülkelerde yaşıyor olacak. Bu sayede beyaz eşya ve elektronik eşya gibi birçok ürün kategorisinde, gelişen ülke tüketicisi küresel talebin büyük bir kısmını karşılayacak. Çin, daha şimdiden dünyanın en büyük otomobil pazarı olarak ABD'yi geçmiş durumda. Küresel büyümeyle ilgili en kötümser senaryoda bile, gelişmekte olan ülkelerin zengin ülkelerden on yıllar boyunca daha iyi ekonomik performans göstermesi bekleniyor. 

 

Şirketlerin bu pazarda öne geçmelerini sağlayacak yollardan biri, 20'li yaşlarda ve 30'larının başında, gelir düzeyinin artmaya devam edeceğine inanan, yeni zevkler geliştiren ve bu zevklerini hayata geçirmek için istekli tüketici kitlesi yaratmak. Bu yeni tüketici kitlesi dijital dönemin çocukları. Halihazırda, dünya genelindeki internet kullanıcılarının yarısından fazlası gelişmekte olan ülkelerde. Brezilya, sosyal network penetrasyonunda 2010'da dünya ikincisiydi. McKinsey tarafından hazırlanan bir rapor, Afrika'da 10 farklı ülkede 15 şehirdeki tüketicilerin yüzde 60'ının internete bağlanabilen telefonları veya akıllı telefonları olduğunu ortaya koydu. E-ticaret ve mobil ödeme sistemlerinin en ücra yerlere bile yayılmasıyla gelişmekte olan ülke tüketicileri, yeni dijital devrime katılmakla kalmadı, bu devrimi şekillendirdi. Üstelik, gelişmiş ülkelere fark atmaya başlayarak Baidu, mPesa, Tencent gibi şampiyonlar yarattı. 

Gelişmekte olan ülke tüketicileri, ürün tasarımı, üretim, dağıtım ağları, arz zinciri yönetimi gibi alanlarda da küresel inovasyonun itici gücü olacak. Bu yeni pazarlardaki tüketicileri kendine çekmeyi başaramayan şirketler, güçlü bir konum elde etme fırsatından mahrum kalacaklar. Geçmiş deneyimler, şirketlerin bir kere kazandıklarında bu gücü uzun süre koruyabildiklerini gösteriyor. Örneğin ABD'de 17 başlıca ürün kategorisinde 1925'te pazarın lideri olan şirketler yüzyılın geri kalanı boyunca sektörün birinci ya da ikinci büyük oyuncusu olarak kalmayı başardı. 

 

 

Gelişmiş ülke şirketlerinin, yüksek büyüme hızı gösteren bu pazarlardaki tüketiciyi kazanmak için düşünme metotlarında, kapasitelerinde ve kaynak oluşturmada radikal değişimlere gitmesi gerek. Gelişen ülke pazarındaki müşterinin değer bilinci, tercihlerindeki farklılık ve geniş bir kitle olması, şirketlerin her türlü operasyonunu, ürün portföyünü, Ar-ge çalışmalarını, pazarlama ve arz zinciri yönetimini, çalışanlarının eğitilmesini gözden geçirmesi anlamına geliyor. Bunun için de, yeni pazar ve teknolojilere hızlıca yatırım yapmaları, riskleri ve kültürel farklılıkları yönetmeyi öğrenmeleri şart. 

Bu hızdaki değişimler sistemli bir şekilde hayata geçirilmeli. Bazı uzmanların, gelişmekte olan ülkelerdeki rekabetin doğurduğu zorluklar konusunda yıllar boyu edindikleri deneyimlere dayanarak McKinsey, küresel şirketlerin gelişmekte olan ülke pazarlarında ihtiyaç duyacakları 10 beceriyi süzgeçten geçirdi. Bir dekatlonu kazanmak için bir atletin 10 ayrı dalda başarılı olması gerektiği gibi, gelişmekte olan ülkelerde başarılı olmak için şirketlerin bu 10 konuda yeterli duruma gelmesi gerekiyor. Bir dekatlonda olduğu gibi bunlar üç grupta toplanabilir: 

- Fırlatma: Şirketler, gelişmekte olan ülkelerdeki faaliyetlerine doğru fırsatlarla nişan almalı. Yani dikkatli bir şekilde kentlerde artan nüfusu hedef almalı, büyümede patlama yaşanacak zamanları doğru sezinlemeli, yerel zevkleri küresel trendlerle dikkatli bir şekilde dengelemeli. Gelişmekte olan dünyanın dijitalleşmesi, bu tip çabalar hayata geçirilmesinde zengin veriler sağlayabilir. 

- Sıçrama: Çokuluslu şirketler gelişen ülkelere doğru önemli bir hamle yaptıklarında büyük bir gelir elde etme ya da büyük bir kayıp riskiyle karşı karşıya kalabilirler. Bundan sonraki dört beceri işte bu gerçekleri yansıtıyor; fırsatları değerlendirmek amacıyla kaynakları hızla başka yerlere kanalize edebilmek, ürün portföyü yaratmak, marka yaratmak ve go-to-market stratejisi (pazara giriş stratejisi) oluşturmak. Bu pazarlarda başarılı olmak son teknolojilerin benimsenmesini ve yerel koşullara uyum sürecine yüklü yatırım gerektirir. 

- Uzun mesafe koşu: Son üç beceri, gelişmekte olan ülkelerde etkin bir şekilde rekabet edebilme gücü kazanmanın uzun zaman alabileceği gerçeğini yansıtır. Küresel şirketler, yabancı oldukları bu ortamda çevik bir şekilde hareket edebilmeleri ve avantajları doğru değerlendirebilmeleri için yapılarını ve yönetim sürçlerini en baştan ele almalı. Gelişmekte olan ülkelerdeki vasıflı kişileri çekmek, elde tutmak ve geliştirmek için yeni modeller geliştirmeli ve sürdürülebilir iş ortamı oluşturmak için hissedarlarla yeni ilişkiler kurmalı. 

Son olarak, yine bir dekatlonda olduğu gibi, şirketler tüm bu alanlardaki becerilerini aynı anda geliştirmeli. 

 

Kırsal alandan kentlere emsalsiz bir göç yaşanıyor. Günümüzde gelişmekte olan ekonomilerde, kentlerin nüfusu yılda 65 milyon yani Chicago büyüklüğünde yedi şehir kadar artış gösteriyor. 15 yıl sonra 440 tane gelişen ülke şehrinin, küresel GSYH artışının yarısını, küresel tüketim artışının ise yüzde 40'ını sağlayacağı tahmin ediliyor. 

Şu an isimlerini çok sık duymadığımız Ahmedabad, Huambo, Medan ya da Vina del Mar gibi 'ortasiklet' olarak nitelenebilecek orta ölçekli bu şehirler, genellikle mega kentlere kıyasla daha güzel fırsatlar sunuyor. Örneğin Brezilya'da en büyük şehir, GSYH'si Arjantin'den bile büyük olan Sao Paulo. Ancak şehirde yoğun bir rekabet yaşanıyor ve perakendede kar marjları çok düşük. Brezilya pazarına yeni girenler için ülkenin kuzeydoğusu, yani en yoksul bölgesi çok daha iyi fırsatlar sunabilir. Brezilya'nın en kalabalık fakat en yoksul bu bölgesinde Parauapebas gibi şehirler yılda naradaysa yüzde 20 büyüme kaydediyor. Küçük şehirlerin daha iyi fırsatlar barındırdığı yeni bir kanı değil. 50 yıl önce Wal Mart ilk mağazasını Arkansas'ta açmıştı. Büyük metropol pazarlardan kaçınan Wal Mart şu an dünyanın en büyük şirketlerinden biri. Ancak McKinsey anketine katılan her beş çokuluslu şirket yöneticisinden dördü, gelişmekte olan ülkelerdeki yatırım kararlarının genellikle şehir değil ülke düzeyinde alındığını söyledi. Ancak McKinsey'e göre, iş planlamasında şehirlerin önemini göz ardı etmek büyük bir hata. Çin'de 292 ayrı dil konuşan 56 etnik grup bulunuyor; Hindistan'da 20 tane resmi dil, yüzlerce farklı lehçe ve dört ayrı dunu grup var; Afrika'daki 53 ülkede 2 bin farklı dil ve lehçenin konuşulduğu tahmin ediliyor. Bir ülkenin en büyük şehirleri arasında bile farklılık olabilir. Çin'in güneyindeki iki metropol Shenzen ve Guangzhou'da, aralarındaki 100 km'lik mesafeye rağmen, farklı diller konuşuluyor. Guangzhou'da tüketicilerin büyük bir bölümü Kantonca konuşuyor, diğerinde ise halkın yüzde 80'inden fazlası göçmen ve Mandarin dili konuşuyor. Kökenleri arasında farklılık olan bu iki şehrin tüketicisinin damak tadından elektronik eşya ve modaya kadar birçok alanda zevkleri farklı. 

 

Gelişmekte olan ülkelerde doğru coğrafi konumu belirlemek kadar doğru zamanı belirlemek de önemli. Belirli bir ürün ya da ürün kategorisinde talep genellikle düz bir çizgi yerine S şeklinde bir eğri izler; büyüme hız kazandıkça ve tüketicinin geliri artmaya başladıkça bir 'ısınma alanı' oluşur, tüketici ürünü alacak paraya sahip olduğunda 'sıcak alan' oluşur, daha sonra talebin azaldığı bir 'soğuma alanı' takip eder. Tüketimde S-eğrisini yakalamada kişi başına gelir kritik bir değişkendir. Ancak yükseliş noktası ve tüketim eğrisinin şekli ürün ve hizmete göre de farklılık gösterir. Atıştırmalıklar ve şişe içecekler gibi düşük birim maliyetli ürünlerin alımı, gelir eğrisinin yükselmeye başladığı erken dönemlerde artışa geçer. Eğri yükseldikçe güzellik malzemeleri satışları artarken, eğri dikleştikçe moda, şarap gibi daha lüks tüketime giren ürünlerin satışında artış meydana gelir. Bazı ürünler aynı kategoride olmasına karşın tüketimlerinde farklılık görülebiliyor. Mesela buzdolabı ve çamaşır makinesi beyaz eşya grubu içinde değerlendiriliyor fakat veriler Pekin'de buzdolabı alımlarının yıllık gelirin 2 bin 500 dolara çıktığında başladığına, 6 bin dolara çıktığında ise yavaşladığına işaret ederken, çamaşır makinesi alımlarının yıllık gelir 10 bin dolara çıkmadan hızlanmadığını gösteriyor. Hizmetler sektöründe talep, gelir düzeyi daha yüksek seviyelere çıktığında artmaya başlıyor. Şirketlerin başarılı olmak için tüketicilerin 'sıcak alana' geçiş dönemlerin iyi bilmesi gerekiyor ve bunun için faaliyet gösterdikleri pazarda teknolojik, demografik, kültürel, coğrafi trendleri ve düzenlemeleri yakından tanıması gerekiyor. 

 

Büyümenin ivme kazandığı zamanları ve tüketicinin ne zaman satın almaya başlayacağını bilmek yeterli değil. Çokuluslu şirketler, ürünlerini ve hizmetlerini , yerel zevklere ve keseye cazip hale getirebilecek şekilde rafine etmeli. Yerel tercihlere hitap edebilmek için hedef segmente yönelik nüfus yapısı ve davranışlar iyi analiz edilmeli. Şirketler, Çin ve Hindistan'da kahvaltılık tahıllar pazarında olduğu gibi, başlıca ürünlerinin tüketiciye çok uygun olmadığını fark edebilirler. 

Dikkatli segmentasyon stratejisi Frito Lay'in Hindistan'da markalı atıştırmalık pazarının yüzde 40'ın ele geçirmesine sağladı. Firma, dünya çapında sattığı Lays ve Cheetos'u ülkenin zevklerine uygun bir tatla sundu. Frito Lay ayrıca, bu ülkeye özel olarak geleneksel Hindistan zevkleriyle Batı usulü patates cipsini buluşturan Kurkure markasını yarattı. Ürünün başarısında uygun fiyatlandırma ve ambalajı sayesinde  yerel ürün hissi verilmesi de etkili oldu. Bir başka örnek ise Audi. Otomotiv devi, Çin'de ekstra bacak mesafesi sağlamak için daha uzun dingil mesafesine sahip A6 modelini piyasaya sürdü. 

 

Zengin ülke şirketleri gelişmekte olan ülkelerde kazanmak için büyük değişimlere hızlı bir şekilde adapte olmalı; kaynaklarını radikal biçimde yeniden düzenleyemeyen şirketler yerli firmalar karşısında başarısızlığa uğrama riski altına girer. Araştırmalar, gelişmekte olan ülkelerdeki şirketlerin gelişmiş ülke merkezli şirketlere göre iş kolları arasındaki yatırımlarını çok daha hızlı şekilde dağıtabildiklerini gösteriyor. Bu arada gelişmekte olan ülkelerde yapılan yatırımların meyvesini almak zaman alıyor. Bu pazarlarda varlıklarını başarılı bir şekilde büyüten küresel tüketim devlerinin amaçlarına ulaşmalarının 4-5 yıl aldığı söylenebilir. Satın alma anlaşmaları bu süreci hızlandırabilir. Fransız Danone'nin Rusya'da Unimilk'i alarak daha fazla ürünü daha cazip fiyatlarla satma avantaj elde etmesi buna örnek gösterilebilir. Diageo'nun Çin merkezli Shuijing-fang'in çoğunluk hissesini alarak dağıtım ağını güçlendirmesi başka bir örnek. 

 

 

Gelişmekte olan ülkeler, şirketlere inovatif dokunuşlarla yeni ürün ve hizmet oluşturması için yatırım fırsatları sunuyor. Güney Koreli LG Electronics, yabancı yatırım kurallarının değiştirilerek yerli tasarım ve üretim tesislerine yatırım yapılmasına izin verildiği 1990'ların sonuna kadar ciddi sıkıntılar çekmişti. Hintlilerin çoğunun müzik dinlemek için televizyonlarını kullandıklarını fark eden yerli ürün geliştirme grupları, LG'yi daha iyi hoparlörleri olan modeller geliştirmeye itti. Fiyatların rekabet gücünü korumasını sağlamak amacıyla LG, maliyeti yüksek olan düz ekranların yerine daha az maliyetli geleneksel tüpleri kullanmaya başladı. Bugün LG, Hindistan'da daha parlak renkli ve dondurucu kısmı daha küçük buzdolapları, büyük aileler için tasarlanmış çamaşır makineleri gibi bu pazara özel birçok ürün satışı yapıyor. LG'nin Bangalore'daki inovasyon merkezi, Güney Kore dışındaki en büyük inovasyon merkezi olma özelliği taşıyor. 

 

Gelişmekte olan ülkelerdeki tüketicinin profili Batılı tüketicinden pek çok açıdan farklılık gösteriyor. Gelişen ülkelerdeki tüketicinin yaş ortalaması çok daha genç; 2010 rakamlarına göre tüketicinin yüzde 63'ü 35 yaşın altındayken, gelişmiş ülkelerde bu oran yüzde 43 civarında. Ayrıca gelişmiş ülkelerin aksine, muhtemelen ilk arabasını, televizyonunu almakta olan gelişmekte olan ülke tüketicisi daha acemi bir alışverişçi ve araştırmalara göre bir sonraki satın aldığı üründe daha önceki markayı bir kenara itmeye daha fazla meyilli. O nedenle gelişmekte olan ülkelerde şirkteler, tüketicinin en çok tercih ettiği markalar listesinde kendine yer bulmaya çalışmalı. McKinsey'in araştırmalarına göre, örneğin Çinli tüketiciler ortalama üç marka üzerinde duruyor ve satın almalarının yüzde 60'ında bu markalarından birini tercih ediyor. Diğer yandan araştırmalar Çin'de arkadaşların ya da ailenin bir ürün hakkında pozitif tavsiyede bulunması İngiltere ve ABD'den üç kat etkili oluyor. Bu nedenle tanınır bir marka ve güven oluşturulması ürün satışı üzerinde büyük etki yaratıyor. 

 

Gelişmekte olan ülkelerde tüketicinin, ürünü satış anında değerlendirmesi, şirketin pazarlama stratejisinin belirlenmesinde önemli bir nokta. Çin'de tüketicinin yüzde 45'i alım kararını mağazanın içinde verirken, ABD'de bu oran yüzde 24. Çinli tüketicilerin neredeyse yüzde 25'i mağazalardaki promosyon görevlilerinin ya da satış görevlilerinin kararlarını ciddi biçimde etkilediğini söylüyor. Bir başka araştırma da, lüks elektronik eşya alan Çinlilerin, ne alacağına karar vermeden önce en az 10 mağazaya gittiğini ortaya koyuyor. Bu nedenle tüketicinin mağaza içindeki tutumuna ilişkin doğru stratejiler belirlemek büyük önem taşıyor. 

 

Dünyanın önde gelen 17 çokuluslu şirketinin 300'den fazla yetkilisinin katılımıyla yapılan anket, şirketlerin birçok sorunla boğuştuğunu gösteriyor. Strateji planlama, risk yönetimi, personel eğitimi ve operasyonel etkinlik konularında küresel liderler sıklıkla hayal kırıklığı yaşıyor. Teoride küresel oyuncular gelişmekte olan ülkelerdeki yerel rakiplerine karşı bazı avantajlara sahip olduğu düşünülür. Ancak pratikte küresel şirketler büyüdükçe ve yapılarını çeşitlendirdikçe, sorunlarla boğuşmanın maliyetinin arttığı ortaya çıkıyor. McKinsey'in görüşlerini aldığı şirket yöneticilerinin yüzde 40'ından azı, iş ortamını ve tüketicinin gereksinimlerini anlama konusunda yerel rakiplerinden daha iyi olduğu düşünüyor. Başka bir araştırmaya göre de, bazı merkezlere odaklanan şirketlerle kıyaslandığında yüksek performans gösteren şirketler, küreselleşmenin bedelini organizasyon yapısının sağlığının bozulmasıyla ödüyor. Büyük çokuluslu şirketler, küreselleşmenin getirdiği bu bedeli organizasyon yapısını ve sürecini tekrar gözden geçirerek azaltabilir. IBM, Asya'daki yapısında önemli bir değişikliğe giderek insan kaynaklarını Manila, muhasebe birimini Kuala Lumpur, alacak hesaplarını Şanghay, işe alımları Şenzen ve müşteri hizmetlerini Brisbane'e taşımıştı. Diğer bazı küresel şirketler ise çekirdek faaliyetlerini öncelikli pazarlara yakın bölgelere taşıdılar. ABB, robot üretim ve işletim birimini Detroit'den Şanghay'a kaydırdı. 

9. Gelişmekte olan ülkelerdeki yetenekleri kendine çekme

Gelişmekte olan ülkelerde vasıfsız işçi bulmak kolay ancak vasıflı yönetici bulmak ve elinde tutmak çok zor. Çin'de çokuluslu şirketlerin tercih edebileceği beceri ve İngilizce dil bilgisine sahip yönetici sayısı 2 milyon civarında. McKinsey'in araştırmasına göre, çokuluslu şirketlerin Çin birimlerinde çalışan kıdemli yöneticilerin şirketlerinden ayrılma oranı yılda yüzde 30-40 ile küresel ortalamanın beş katı. Yerli yöneticiler, kendilerine daha üst düzey görevler önerebilecek yerli şirketlerle çalışmayı daha çok tercih ediyor.2006'de en büyük iki ideal Çinli işveren China Mobile ve Bank of China idi. 2010'da en ideal 10 işveren olarak kabul edilen şirketin 7'si Çinliydi. Büyük şirketler, gelişen pazarlardaki vasıflı elaman sıkıntısını para saçarak halletmeye çalıştı. Büyük bir banka, Brezilya, Çin ve Hindistan'daki üst düzey personeline İngiltere'dekinin iki katı maaş verdiğini söylüyor. Maaşları yükseltmek iyi bir çözüm olabilir fakat şirketlerin asıl yapması gereken çalışanları kendisine çekecek teklifler sunmak. Güney Kore'de L'Oreal, marka yöneticileri için büyük fırsatlar sunarak, çalışma saatlerini iyileştirerek, çocuk bakım altyapısını geliştirerek ve daha açık bir iletişim sistemi kurarak kadın satış ve pazarlama uzmanları için en iyi işveren seçeneği olarak kendini konumlandırdı. Nestle ve Motorola gibi diğer Batılı şirketler de, çalışanların aileleriyle iyi ilişkiler kurarak iyi bir işveren kimliği oluşturdu. 

10. Önemli hissedarların desteğini kazanma

Başaralı bir şirketin nerede faaliyet gösterirse göstersin,  hükümet, sivil toplum ve yerel medyadan hissedarlarının desteğini almalı. Bu tip iyi ilişkiler, şirketin pazara girişi, satın alma ve birleşme anlaşmalarına imza atması ve genel imajının iyileştirmesi açısından etkili olabilir. Çokuluslu şirketler, gelişmekte olan ülkelerde daha bu tip bir destek sağlamak için Batı pazarlarına kıyasla daha fazla zaman ve çaba harcamalı. 

Amerikan doğrudan satış devi Amway'in Çin'deki başarısının arkasında da böyle bir hikaye yatıyor. 2000'lerin başında Amway, 1998 yılında Çin'de getirilen doğrudan satış yasağını deldiği gerekçesiyle illegal faaliyetler yürütmekle suçlanmıştı. Ancak şirketin üst düzey yöneticileri Pekin'e iş modellerini anlatmak amacıyla sınırsız ziyaret gerçekleştirdi. Bu ziyaretlerde ayrıca ülke genelinde mağazalar açma, Çin'deki Ar-ge ve üretim tesislerine 200 milyon dolardan fazla yatırım yapma taahhüdünde bulunuldu. 2006'da Çin doğrudan satış düzenlemelerini yeniledi. Bugün Amway, Çin'in ikinci büyük tüketici ürünleri şirketi.