Güvenmek ve güven vermek...

Zor zamanlarda herkesin bu dönemlerin atlatılabileceğine, yeniden iyi ve mutlu günlere dönüleceğine ilişkin birşeyler duymaya, birşeyler görmeye gereksinimi vardır. Önceki güzel zamanlar hatırlanamaz, geleceğe dair umutlar canlı tutulamaz bu zamanlarda.

Geçtiğimiz yıldan bu yana içinden geçtiğimiz ekonomik kriz de böylesi zamanlardan. Finans krizi ile başlayan süreçte pek çok şirket faaliyetlerine son veriyor, pek çoğu küçülüyor, maliyetleri azaltmanın yollarını arıyor. Gündemde üst sıraları işgal eden ekonomik küçülme haberleri, şirketleri ve o şirketlerin çalışanlarını bir endişe, bir belirsizlik içinde bırakabiliyor. Şirket yönetimleri maliyetlerini azaltabilmek için doğrudan harcama kalemlerine yöneliyor. Yatırımların durdurulması, pazarlama ve tanıtım faaliyetlerine ara verilmesi ya da azaltılması...

Ekonomik küçülme dönemlerinde şirketlerin en çok başvurdukları yöntemlerden biri personel azaltımı. Maliyetleri doğrudan etkilediği ve kısa vadede sonuç verdiği için çalışan sayısının azaltılması, hemen tüm şirketlerin uyguladığı bir strateji olarak göze çarpar kriz ve ekonomik küçülme dönemlerinde. Personel azaltımı kaçınılmaz bir durum olduğunda bile, çok başarılı biçimde yönetilmesi gereken bir süreçtir. Yollarınızı ayırdığınız çalışma arkadaşlarınızın bundan sonrasında şirketinizin marka değerine ve imajına nasıl bir yaklaşım sergileyecekleri, birlikte çalışmaya devam ettiğiniz personelinizin bu işten çıkarmalara ve şirketin uyguladığı politikalara verecekleri tepki, dikkatle ve titizlikle incelenmesi gereken noktalardır.

Anlamak ve anlatmak...

Bir şirket, ekonomik kaygılarla çalışanları ile yol ayrımına geldiğinde, bunu kendilerine tüm açıklığı ile anlatabilmek, bunun başka bir çözüm yolu olmadığı için yapılan bir operasyon olduğuna ikna etmek durumundadır. Üst düzey şirket yöneticileri, ekonomik kriz dönemlerinde strateji geliştirilirken, bu süreci krizin olası süresine, kriz sonrasına, rakiplerin pazardaki konumlarına bakmak, pek çok parametreyi bir arada değerlendirerek yönetmek durumundalar.

Bir şirketin kurtuluş reçetesi, kısa vade çözümlerine yönelmek, salt maliyetlere odaklanarak küçülmek, köşesine çekilmek olamaz. Zor zamanlarda konuşmak, iletişim kurmak, durumu anladığına, çözüme yönelik çalıştığına, bu durumdan çıkışı görebildiğine yönelik mesajlar vermek gerekir yakın ve uzak çevreye. Birşeyler duymaya ihtiyacı olan müşteriler, tüketiciler, şirket çalışanları; güçlü bir ses, canlı bir güven beklerler şirketin üst yönetiminden. Yatırımlarını tümden göz ardı eden, maliyet endişeleri ile tanıtımlarına son veren, düşünmeden ve değerlendirmeleri doğru biçimde yapmadan işten çıkarmalara yönelen bir şirket, bunları yaptığı hızla yok olmaya, pazardan ve insanların hafızalarından silinmeye başlar. Herkesin bir belirsizliğe doğru baktığı, olanın ne olduğuna ilişkin birşeyler öğrenmeye çalıştığı sırada en son yapılacak şeydir susmak. Krizi hafife almaksızın, gereken ekonomik ve stratejik önlemleri alabilen, bununla birlikte de kriz sırasında ve sonrasında yapılacakları planlayabilen şirketler, gün gelip de ortalık süt liman olduğunda en önde yer alabilecek, sektöre ve pazara yön veren aktörlerden biri olabilecektir.

Üst düzey bir şirket yöneticisinin bugünlerde izleyebileceği en etkin yöntem, çok doğru ve derin analizler yapmak, elde ettiği sonuçları açık ve hızlı biçimde muhatapları ile paylaşmak, onları da çözümün bir parçası durumuna getirmektir.

Kriz ortasında CEO olmak, krize karşı stratejiler geliştirmek

İşten çıkarmalar, zorlu stratejilerin başarısız olması, beklenmedik değişiklikler, bilinmezlerle dolu iş ortamı tüm çalışanları etkisi altına alıyor, ancak organizasyon içindeki konum yükseldikçe, sorumluluk ve stres düzeyi artıyor. Bunca sıkıntı ve belirsizliğin hüküm sürdüğü bu ortamda güven, işe ve şirkete duyulan bağlılık duygusu azalıyor. Güvensizlik, hem çalışanlar arası mesafeye, hem de üst yönetimle iş ilişkilerine negatif olarak yansıyor. Herkes birbirine kuşkuyla yaklaşırken, işten çıkarmalarla ve şirketin gidişatıyla ilgili söylentiler sürüp gidiyor. Oysa, bu kaygan zeminde üst düzey yöneticiler bile orta ve uzun dönemdeki stratejiyi kestirmekte zorluk çekiyor. Belirsizliklerle şirketin yönünü ve yatırımlarını, personeli direkt etkileyen kararları almak zorlaşıyor. Bu dönemde en büyük sorumluluk CEO'lara düşüyor. Şirketin hatta sektörün yönü nasıl belirlenecek? Kısa dönemde işletme dönerken, orta ve uzun dönemde neler yapılmalı? Dünya devi şirketlerin başındakiler maliyet düşürmenin yanında ne tür stratejiler geliştirmeli? Şirket süresi, bilinmeyen krizden stabil bir konumda nasıl çıkabilir?

Maliyet uğruna kaçınılmaz işten çıkarmalar

Bir yılı aşkın süredir hızını kesmeden süren küresel ekonomik krizde maliyet kısmak için zorunlu hale gelen salgın, toplu işten çıkarmalar. İşten çıkarılan çalışanlar ve aileleri direkt zararı görürken, karar merciindeki yöneticiler de işten çıkarmaların maddi ve manevi yükü ile büyük stres yaşıyor. Forbes'un verilerine göre, krizin patlak verdiği 1 Kasım 2008'den bu yana, Amerika'nın ilk 500 şirketinden işten çıkarılanların sayısı 595,018. Son üç ayda, ortak girişimleriyle beraber, General Electric 3,518, Verizon 8,042, Boeing 10,930, Harley Davison 2,100, 3M 3,700, Dow Chemical 7,500, General Motors 75,658, American Express 4,000 kişinin işine son verdi. Böyle zorlu dönemlerde şirketlerin CEO'larına büyük görev düşüyor, öncelikle şirketin kriz yönetimini sağlarken, şirketiçi ve dışında şirketin tek sesi olmak.

En büyük sosyal networklerden MySpace geçen ay yüzde 30 oranında küçülme kararı aldı. CEO, Owen Van Natta, şirketin 1420'den 1000 çalışana inme kararını bir memo ile çalışanlarına iletti. Tüm departmanları etkileyecek bu kararın özellikle de MySpace'in başarısına katkısı olan arkadaşlar için zor olacağını belirtti. Ancak, gelecekte başarı sağlanabilmesi için çalışan sayısının azaltılmasının kaçınılmaz olduğunun altını çizdi. Şirketin yakın gelecekteki yolunu çizmek için Amerika'daki ofislerde toplantılara hemen başlayacağını ve bu değişime ayak uydurabilmek için ekiplerle beraber çalışacağını açıkladı.

Microsoft'un CEO'su Steve Ballmer binlerce kişinin işten çıkarıldığı 2.dalga işten çıkarmayı 5 Mayıs'ta bir memo ile tüm çalışanlarına aynı anda bildirdi. Microsoft'taki başarının, yetenek, azimli çalışma ve şirkete bağlılığın direkt sonucu olduğunu vurgulayan Ballmer, işlere son vermenin bir hayli zor, ancak kaçınılmaz olduğunu belirtti. 2009'un 2. çeyrek finansal sonuçlarının beklenin altında gelmesiyle, 2.dalga işten çıkarma kaçınılmaz hale geldi.

İşten çıkarmaya alternatifler

Booz & Company yönetim danışmanlık şirketinin yürüttüğü anket sonuçlarına göre, Fortune 500 şirketlerinin krizle mücadele edebilmek için toplu işten çıkarmaların ve maliyet kesmelerin dışında başarıya götüren stratejileri benimsemeleri gerekiyor.

Booz & Company, Fortune 500 şirketlerinden 155 üst düzey yöneticiye, krize karşı uyguladıkları taktik ve stratejileri anonim olarak soruyor. Ankete; otomotiv, sanayi, tüketici ürünleri, medya, profesyonel servisler, enerji, kimyasal ürünler, endüstriyel üretim, teknoloji ve ulaşım sektörlerinden şirketler katılıyor. Anket sonuçlarında, öne çıkan ortak endişe, geleneksel maliyet azaltma yöntemlerinin krize karşı durma konusunda yetersiz kalması. Çoğu yönetici, çözüm için yeni yaklaşımların devreye girmesinin şart olduğunu savunuyor.

Ankete göre, CEO ve üst düzey yönetim krizin etki alanı, süresi ve evrelerini tam anlamıyla kavrayamadığı gibi, klasik olmayan bir krize geleneksel çözümlerle yaklaşmaya çalışıyor. Katılımcı yöneticilerin yüzde 92'si ekonomik koşulların istikrarsız olmasından dolayı hedeflerin sürekli değiştiğinden ve maliyet kısmanın büyük bir sıkıntı olmasından şikayetçi. Ankete katılan şirketlerin yüzde 40'ı işletme maliyeti yönetimi, pazarlama bütçesi ve satın alma kontratlarının yeniden görüşülmesi gibi alanlardan maliyet düşürmeye odaklanıyor. Bu tür önlemler, 6 ila 8 ay içinde tasarruf sağladığından çoğu şirketin ilk adımı. Maliyet kısmak 5 şirketten 1'inin gittiği yol, ancak sadece maliyet düşürüp, yatırımı tamamen kaldıran bir yöntemin, şirketlerin ekonomik düzeldiği anda rekabet gücünü sıfırlayacağı da aşikar. Kısa dönemde bile, bu stratejinin ne kadar sürdürülebilir olduğu tartışmalı. Ankete katılan şirketlerin yüzde 86'sı maliyet kısma yöntemlerini tükettiklerini ve yüzde 72'si bu stratejinin şirketin genel moralini negatif yönde etkilediğini savunuyor. Şirketlerin yüzde 30'u ücret ve prim kesintilerine gidiyor.

Ekonomik bunalımlar çoğu zaman zayıf oyuncuları eler, ancak bu kompleks krizden çıkmak için sadece zayıf değil, güçlü şirketlerin de stratejik kesintiler yapıp, kısa ve uzun dönem gelir sağlayacak kaynakları akıllıca seçmelerini krizden sağlam çıkmanın tek yolu olarak görünüyor. Gelir sağlayacak kalemlerin çoğu şirket alımları, market çeşitlendirme ve yeni ürün geliştirme gibi uzun dönem stratejileri arasında sayılıyor. Daha kısa dönemde yatırım odaklı olmayan ve satışları arttıracak ücretlendirme ve promosyon araçları ise aktif bir şekilde uygulanmıyor.

Bu dönemde gelişmekte olan ekonomilere tamamen bel bağlamak riskli görünebiliyor, ancak gelişmiş ekonomilere göre yatırım getirisinin daha yüksek olmaya devam etmesi bekleniyor. Yatırımların coğrafi anlamda çeşitliliği Batı'daki riski dengelemek için de bir fırsat oluşturuyor. Yatırım yapmaya devam eden şirketlerin çoğu Amerika ve Avrupa'dan yatırımlarını çekip, Asya ve Orta Doğu'da yatırım fırsatları peşinde koşuyor. Çok uluslu şirketlerin yüzde 62'si Asya Pasifik'te, yüzde 24'ü Kuzey Amerika'da, yüzde 22'si Avrupa'da yatırım yapmayı planlıyor. İhracat pazarlarının da darbe yediği bu dönemde bu ekonomilerin azalan talepten ne kadar zarar göreceği yatırım planlarında riski arttırıyor.

CEO'lara ve üst yönetime tavsiyeler

Booz  & Company eksperlerinin üst düzey yönetime tavsiyeleri, değişen ortama ayak uyduran esnek bir yaklaşım edinmeleri. Şirketler hatta sektörler krizin sonunda bambaşka bir durumda olabilir. Yeni fırsatlara açık olarak, karar merciindekiler şirketlerinin başarısı için kilit rol oynayabilir.

• Uzun dönemde kazandıran iş portföylerine konsantre olun, hedefiniz en değerli müşterileriniz olsun;

• Maliyetleri stratejik ve koordine bir şekilde kısın ki pazarda avantajınızı kaybetmeden başabaş noktasına ulaşın;

• Uzun dönemli görüşünüzü sektörün nasıl yeniden yapılanacağına ve bu yapılanmanın nasıl olması gerektiğine göre oluşturun, muhtemel devlet desteklerini dikkate alın;

• Uzun dönemdeki oyun planınızı endüstri vizyonunu tanımlayarak ve bu vizyon içine şirketinizin nasıl konumlanacağını belirleyerek geliştirin; sermaye harcamalarını bu oyun planına göre gerçekleştirin;

• Akıllıca risklere atılın, ekonomi düzeldiğinde, fiyatlar yükseldiğinde ve muhtemel borçlar için sermaye arttırımı gerektiğinde yapılması gerekenlere hazırlıklı olun.

Booz & Company'den Matt Mani'ye göre, işten çıkarmalarla değil, yeni fikirlere açık olmak ve akıllıca riskler almak ile şirketler mevcut ekonomiye baş kaldıracak, şirketlerini ve sektörlerini çıkış dönemine hazırlayacaklar.

CEO'lardan ekonomik krize tepkiler

Biyo-inovasyon lideri Novozymes'ın CEO'su Steen Riisgaard'a göre böyle dönemlerde CEO'ların hem şirket içi, hem de dışında görünür olmaları çok önemli. Çalışanlar zor dönemin farkında oluyorlar ancak güvenilir bir planın var olduğunu ve güvenli yarınların sinyalini ilk ağızdan duymaları için CEO'nun daha aktif bir görev üslenmesi gerekiyor.

Lider GPS ve araç navigasyonu sistemi üreticisi TomTom'un CEO'su Harold Goddijn'e göre, nakit, işletme sermayesi gibi kısa dönemli yönetim bugünü kurtarırken böyle zamanlarda oldukça zor olsa da ileriye bakan bir çift gözün olması önem taşıyor.

Ünlü motor markası Bentley'nin CEO'su Franz-Josef Paefgen'e göre, en kötü ekonomik krizlerden birini yaşıyoruz, sürekli yeni zorluklara, değişen koşullara adapte olunması gereken bir dönemdeyiz. Ayakta kalmak için hızlı hareket etmemiz, aynı zamanda da daha iyi gelişmelere açık olmamız lazım.

İlaç firması AkzoNobel'in CEO'su Hans Wijers'e göre, CEO'ların sağlam sinirlerinin olması gerekli. Kötü haberlerle beraber, insan daha az iletişim kurmaya meyilli oluyor, ancak böyle zamanlarda sessiz kalmak en büyük hata. Şirketin vizyon ve hedefleri konusunda açık olunması, müşteriyle sürekli temas halinde kalınması gerekli.

Elektronik cihazlarda sofistike teknoloji ve inovasyonu biraraya getiren Bang & Olufsen'in CEO'su Kalle Huidt Nielson farklı düzeylerdeki çalışanlarla konuşmanın, en önemlisi de onlara kulak vermenin önemini vurguluyor.