Kriz döneminde yönetim performansı
Feyhan ARAS / İnsan Kaynakları Yönetim Geliştirme Danışmanı
2008 yılının ilk çeyreğinde Amerika'nın durgunluğa girdiğini ve küresel olarak da çift dipli bir kriz riski olacağını söyleyen akademisyen ekonomistlerin, süreçle ilgili bilgi akışını seri halde paylaşan Dünya Bankası'nın ve bu süreçler içinde hükümetlerin aldığı önlemlerle, dünya ekonomisinin 1929-30 yıllarında yaşadığı gibi daralma riskinin engellendiğini söyleyen ödüllü ekonomistlerin ortak öngörüsü global toparlanmanın minimum iki yılı alacağıydı.
Bugünün tarihine baktığımızda, tahmin edilen süre neredeyse dolmak üzereyken, krizin zincirine Amerika ve Avrupa'dan daha geç eklendiğini söyleyen Türkiye Ekonomisi'nin kriz tanımı; hâlâ işsizlik oranları ile aynı cümlede geçmektedir. Konuya bu gözle bakıldığında, Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği Örgütü'nde yer alan ülkeler içinde akademik eğitimli işsizlerin en fazla olduğu ülkeler sıralamasında Türkiye'nin, ilk sırada olması olağanüstü bir durum değildir. Bu konu birden fazla açıdan değerlendirilebilir.
Kriz ile iç içe yaşamasına rağmen, kriz yönetiminde ihtisas sahibi olamayan, bilinçlendirme politikası olmayan bir ülke ekonomisinin, kalkındırma haritası içinde yer alan kurumlar ya da işletmeler kendi öngörü uygulamaları ile kriz yönetimini gerçekleştirerek ayakta kalma mücadelesi vermektedir. Geçtiğimiz kış aylarında, isimlerini medya aracılığı ile duyuran ve marka olarak bilinen birçok işletme, ayakta kalmak için küçülme yoluna gitti. Kimileri hizmeti, kimileri üretimi durdurdu. Bu uygulamalar içinde ekonomik olarak güçlü olan kimi kurumlar, modern yaklaşımlarla durumu değerlendirdi, kimi kurumlar radikal kararlar alarak işletme yönetimi uygulamalarını değiştirdi, kimi Anadolu işletmeleri ise kendi içlerinde geliştirdiği yöntemlerle ismini duyurdu.
Genel sonuca baktığımızda ağırlık olarak istihdam daraltmaları ile krizden çıkış yolu arama yöntemi birinci oldu.
Bu süreçlerden geçen her bir işletme, mutlak ki, kendileri için en doğruyu seçtiklerine inanarak hareket ettiler. Kararlar alınırken, uygulamaya konulurken, işletmelerin genel kadrosunu ve gücünü sadece üst yönetimde görev alanlar olarak değerlendirerek, çağın getirdiği hatta modern yönetimin şart koştuğu 'Inovasyon' mantığını, eylemini yok saydılar. İhtiyaçların getirisi olan ortak akıl pazarlama stratejileri için çalışmalar yapmak yerine, ilk altı ay içinde gerçekleşmesi beklenen nakit akışı üzerine planlamalar yaptılar. Sonuç olarak, ilk altı ayı tahmin ettikleri gibi kapatarak, bağırarak gelen krize yenik düştüler.
Inovasyon; ortak akıl, denenmemişi denemek, beyin fırtınası oluşturmak, zihinsel enerjileri birleştirmek orta ölçekli işletmelerin yönetimleri için hiç de zor olmayan bir yöntemdir. Konunun muhatabı olarak orta ölçekli işletmelerin örneklendirilme nedeni ise, Türkiye Ekonomisi'nin kalkınmasında en büyük ve parçalı grup olmasıdır. Çünkü ilerici yönetimler, kurumlar kurumsal yapılar, ilk eylemlerinde verdikleri hizmet ya da imal ettikleri ürünlerin iç ya da dış donanımlarını sağlayan diğer işbirlikçileri ile şirket evlilikleri gerçekleştirerek krizin ilk dalgasında dik duruşlarını bozmamaya gayret ettiler.
Ciddi kayıplar veren kimi işletmelerin yönetimleri neler yapamadılar ve neler yaptılar?
Katılımcı yönetim için, işletme içindeki sesleri dinlemeye çaba göstermediler. Bunun için büyük toplantılar yaparak iş ve zaman kaybına neden olmaya gerek yoktur. En kolay iletişim ve en sağlıklı iletişim, alana inmektir. Alana inmek kimi sistemlerde birlikte öğle yemeği yemek, kimi sistemlerde üretim içinde olmak, kimi sistemlerde alt grup yöneticileri ile sohbetler gerçekleştirmek ya da içinde bulunulan durum ve planlamalardan haberdar etmektir. Oysa sessiz, uzak ve hiçbir sorun yokmuş gibi davranarak, çalışanların kaygıya teslim olarak iş güçlerini düşürmelerine sebep verdiler. Bu durum; iş kaybına, zaman kaybına ve kâr kaybına dolayısı ile müşteri kaybına fırsat verdi. Zihinsel gücün, düşünme, kurma yeteneğinin, planlama becerisinin yönetici unvanı dışında kalanlarda da olabileceği fikrini edinmediler. Günümüzde hâlâ mevcut potansiyelini değerlendiremediği için, sosyal yaşamını yürütmek zorunda olan çok sayıda alt kadro çalışanı mevcuttur.
İyi ya da kötü her çalışanın bağlı bulunduğu iş yerini yönetme, kara geçirme planı vardır. Ve onca çalışan içinde herkesin düşünme değerlendirme üretme kurma yeteneği eşit değildir. Focus gruplar kurularak, mevcut hizmet ya da ürünler üzerinde strateji geliştirmeye fırsat vermediler. Belki ilk adım olarak sundukları hizmetlerin, ürünlerin rakamlarını geriye çektiler ki, bu her işletmenin, her kurumun zaten dönem dönem yaptığı bir çalışmadır. Yani farklılık yapamadılar, inovasyona giremediler. Girişimci ruhlar oluşturamadılar. Ve belki içlerinden çıkacak o ruhları devam edemeyeceğiz diyerek işsizler ordusuna dâhil ettiler.
Maliyetler kısıldı, güzel! Ancak bu kısıtlamalar yapılırken, diğer taraftan büyük harcamaların aktığı noktaları gözlemleyemediler. Örneğin; bir kurumun can damarı olan bir hizmeti sağlayan donanım ürünlerinden ucuz olanların satın alınması karar verildi. Hesaplar yapıldı, evet ayda şu kadar yılda bu kadar kar bize şu kadar çalışan maaşı demektir.
Ya sonra?
O ürün beklenen performansı göstermedi ve bir adet kullanılacakken belki aynı anda üç adet kullanıldı, şikâyet geldi, zarar verdi. Ne oldu? Satın alma maliyet azaltmaya destek oldu.
Çalışma alanlarında ışıklar söndürüldü, ya da enerjileri düşürüldü. Fark etmediler ancak çalışanlarında enerjisi düştü. Kapalı alanlarda gün ışığından faydalanarak çalışmak ne kadar mümkündür. Evet diğer yandan sürekli açık kalan ışıklar yüksek enerji maliyetidir ve bunun bir formülü olmalı ki zaten var. Ancak bunun genel ve geçerli maliyet tasarımı yapılmadığı için peşin hükümle; çok pahalı astarı yüzünden pahalı böyle idare edelim denildi. Bu konular için çalışanların sesi dinlenmeliydi, olmadı.
Pazarlama, kriz dönemlerinde en kıymetli stratejidir. Kriz zamanlarında müşteri ve mevcut müşteri nakitlerini ceplerinde tutmayı tercih ederek, satın alma ihtiyaçlarını mümkün olduğu kadar erteler. Bu erteleyişi bilerek satın almayı cazip hale getirmek gerekirdi. Oysa tüm pazarlama stratejileri, reklamlar ertelendi bütçe olmadığı için. Böyle olunca kapıdan giren müşteri sayısı daha da azaldı. Akıllı işletmelerin en büyük kazancı krizden kâr payı almaktır. Pazarlama planları içinde denenmemişi denemek için yine alandan yararlanmak en büyük ve masrafsız yatırımdır. Alandakiler bilir ki, hizmet ve ürün satmazsa, işleri ve maaşları tehlikede. O nedenle de beyinleri sürekli üretir. İsimlendirilmemiş focus gruplar kendi kendine oluşur, ne olacak nasıl olacak ne yapmalı diye.
İstihdamın azaltılması yerine, kalifiye gücü ve enerjiyi yukarıya çekmek en büyük kazanç için en aydınlık yoldur. Çünkü bu yola giren tüm işletmelerin verdiği hizmet kalitesi düşecektir, çalışana yatırım yapan strateji mevcut durumunu korumakla birlikte potansiyel sahası genişleyecek, deneyenleri çoğalacak ve potansiyel olarak adlandırılan grup mevcut müşteri adını almaya başlayacaktır.
Asıl bu süreçlerde çalışanlara eğitim verilmelidir. İşletme dinamiğinin ahengi için, rekabet için. Motivasyon en büyük etkendir. Gri tablolar anlatmak yerine, hedefler işaret edilmelidir bu dönemde. Hedeflerin olduğu yerde iç rekabet oluşur, iç rekabetin olduğu yerde kalite oluşur, kalitenin olduğu yerde potansiyel oluşur. Krizlerin ilk vuruşunda durgunluk söz konusu olsa dahi, ihtiyaçlar durgunluk göstermez. Oysa tensikat kararları mutlaka zarar verir. Çünkü tensikat demek küçülmek demektir. Eğer küçülme süreçlerine giriliyorsa, verilen hizmetin ya da üretilen ürünün de kısıtlanması gerekir. Aksi takdirde aynı işi daha az çalışanla yapmaya kalkmak öncelikle maaş ve mesai tablolarında büyük düşüşleri işaret etse de, sonrasında sırası ile kalite kaybı, beklenmedik iş gücü kaybı (fazla çalışma nedeni ile), müşteri kaybı arka arkaya gelecektir. Ve o tahmin edilen geçiş süreci hiç geçemeden belki bir işletme daha yok olacaktır. Krizlerde yönetim performansı benzer örneklerden geçer. Tensikat son eylem planı olmalıdır. Bu planlama ise mutlaka tek bir kalemin ucundan değil, çok yönlü profesyonel değerlendirme ile olmalıdır. Tensikat nedeni ile işten ayrılanlara geçerli doğru açıklama yükümlülüğü ve sorumluluğu söz konusudur ki, bu konu kurumsal itibarın zedelenmesine gidebilecek kadar hassasiyet göstermektedir.