Kriz yönetiminde küçülme (Downsızıng)

Feyhan ARAS / İK ve Yönetim Geliştirme Danışmanı

İşletmelerin faaliyet süreçlerinin olağan seyri dışında meydana gelen; duraksamak, kârdan zarar etmek, kaynaklardan zarar etmek, gelir ve giderler arasında ters ölçeklenmelerin başlaması, nakit yönetiminde ve akışında istikrardan kayıplar ve bu oluşumların değişmeden artarak devam etmesi, tanımlanabilecek bir krizin ilk aşamasını temsil eder.

Örgütsel davranış geleneği ve geleneksel yönetim uygulamaları alışkanlıkları nedeni ile var olan krizler aşamalı olarak işletme gerçekliğini oluşturur. Kriz oluşumunun inkâr edilmesi, kapalı-gizli kriz, etkilerin fark edilmesi, dirençsiz çözülme başlangıcı ve kurumsal dayanak sınırı sinyalleri, nihayetinde de, ivmenin terse dönmesi ile kurtuluş ya da tamamen yok oluş biçiminde değerlendirilebilen aşamaların her biri krizin farklı bir yönünü gösterir.

Belirgin düzeyde maddeler halinde ayrıştırılmış aşamaların, her birinin daha öncesinde fark edilebilir belirleyicilikleri söz konusudur. Bu belirleyicilikler yönetsel etkenler ve finansal etkenler arasında seyreder. Belirleyici etkenler içinde, henüz stratejilerin belirlenmemiş olması, kurumsal süreç yönetimlerinde karmaşanın devam etmesi, yöneticilerin olağan tavırları, ilişki yönetimi bozulmaları ile müşteri kayıpları, kontrolsüz büyümek, tahminlerle nakit yönetimi, iş planları olmadan finans planlamaları, yönetim dâhilinde sert veya yumuşak biçimde yer alarak, kriz sürecini başlatır ya da tetikler.

Bu koşulların bir getirisi olan stratejik küçülme, işletmelerde yeni bir dönemin ilk aşamasıdır. Bütçeler içinde en büyük pasta dilimlerinin çalışan maliyetleri olması nedeni ile raporlar, gerçek ve geçerliliği test edilmiş finansal öngörüler bu maliyetleri azaltma yollarını da işaret eder. Ancak stratejik küçülme sadece mevcut koşullardan dolayı işlerinden ayrılanları değil, içeride kalanları ve örgütün tüm yapısını etkiler. İşten ayrılanların ekonomik ve psikolojik zararları örgüt içine yansımaz ancak, örgüt imajına olumsuz yansıyış biçimi krizin o işletmede devamlılığına etkendir. Diğer yandan, içeride kalanlar üzerinde gerçekleşen etkisi ise isteklendirme düşmesi ile ilişkilendirilebilecek krizin tesirinin, daha fazla hissedilmesidir. Bu süreçlerde yönetimlerin ve yöneticilerin, sergilediği tavır, davranış biçimleri, örgütün rutin seyri üzerinde etkilidir. Değişen çalışma koşullarına uyum sağlanması konusunda yöneticilerin içeride kalanlar üzerinde olumlu etki bırakması güven vermesi, açık olması bireysel kaygıları hafifletir. Kaç kişinin işten ayrılacağı, sayının daha fazla olup olmayacağı, gelecekte ne olacak, değerlendirme ölçütleri nelerdir gibi yönetsel soruların cevapları bire bir verilmese dahi, gerçekleşen eylemlerle anlaşılabilir olması çalışanlara güven verecektir.

Küçülme süreçlerinde, iş yerlerinde devam eden çalışanların; depresyon, yüksek tansiyon, kalp ritmi bozuklukları ve davranış bozuklukları gibi rahatsızlıklarla karşı karşıya kalma oranlarının yüksekliği belirgindir. Gelenekselci yönetim anlayış modelinden uzaklaşarak gerçekleştirilmesi gereken bu uygulamalar aynı anda hem örgüt içini hem örgüt dışını dengede tutmak zorunluluğunu getirmektedir. Stratejik küçülme, birkaç hamle ile çözümlenecek bir çalışma biçimi değil, aksine yukarıda değinilen konular üzerinde ciddi değerlendirmeler yapılarak eyleme geçilmesi gereken uygulamalardır.

Organizasyonel değişim süreçleri içinde olan stratejik küçülme, süreç odaklı ve yeniden tasarım projeli olarak gerçekleşmelidir. Bu çalışmalar iş akışlarındaki değişikliklerden başlayarak, bilgi akışını, kullanılan dijital sistemleri, yönetsel uygulamaları kapsamalı ve gerçek amaca uygun olmalıdır. Organizasyonel planlama, yeniden planlama, yeniden atılım (breakthroug ) yani sıçrama hareketi de tüm tasarım süreci içinde olmalıdır. Sonrada düzenleme, ekleme, duruma göre eylem planı oluşturma tam tersi etki vereceğinden, tüm tasarımların tek bir model halinde hazırlanması ve alternatifli olması gereklidir.

Global açıdan küçülme süreçlerinin incelenmesi, nedenlerin açık ve net biçimde ortaya konulması, organizasyon ile yöneticiler arasında ortak bir vizyonun oluşması, süreci hazırlayacak, takip edecek, yürütecek koordinatör ekibin hem üst yönetime hem de çalışanlara danışmanlık yapması, önce insana saygı felsefesi ile insan kaynakları yönetim uygulamalarına eğilmek kısa vadeli değil uzun vadeli planların yapılması, vizyoner büyümeye yön ve güç verilmesi halinde üst yönetimde gerekli ise radikal değişikliklerin yapılması küçülme süreçlerini olumlu etkileyecek kurumsal gelişim destekleridir.

Unvanların değişmesi, kadroların daraltılması, iş akışlarının yeniden şekillenmesi, kademe ve kıdem tasarrufuna gidilmesi işlemleri bir biri ile eş zamanlı planlanmalıdır ki, içeride kalan çalışanların yeni yapılanmayı hatta yeni görevlendirmeleri bir karmaşa biçimi olarak değil, yeni oluşumun bir parçası olarak algılatılmalı ve güvenle çalışma yaşamlarına devam etmeleri sağlanmalıdır. Kademe daraltmalarında hiyerarşik zincir gereği sistem üst düzey (senior) tarafından değil, alana hâkim olan ve proje danışmanlığı görevi üstlenmiş kişiler ile insan kaynakları bölümleri özel çalışmaları ile gerçekleşmeli ve plan halinde üst düzeye sunulmalıdır. Sistem mantığında ve işletme mantığında üst düzeyin, başlangıç kademesinde ya da, kıdem sıralamasında, alt görevlerde bulunanları çalışma koşulları ile tanıması değerlendirmesi mümkün değildir. Objektif ve faydalı karar vermeyi riske etmemek için, bireysel kararlardan uzaklaşarak çoklu gözle değerlendirmeler yapılmalıdır. Kriz yönetimi, günlük, anlık kararlarla değil, olası durumlara karşı, daha öncesinde taslak olarak hazırlanmış eylem planlarının hayata geçirilmesi ve günün şartlarına ve beklentilerine göre organize edilmesi gereken bir iş planlamasıdır.

Küçülme süreçlerinin en başında; yeniden dengeleme, rasyonalize etme, yeniden yapılanma, sıkıştırma, yeniden planlama, tasarlama, yönlendirme, ölçeklendirmeleri yenileme, çalışan ayırma gibi tüm organizasyon değişimi süreçleri ele alınarak eylem planı yapıldığında, dengelenmiş bir küçülme süreci gerçekleşecektir. Bu çalışmaların tamamı gerçekleştiğinde, amaç ve beklentiler gerçekleşmeyebilir. Amerika İnsan Kaynakları Birliği'nin gerçekleştirmiş olduğu bir araştırmada, bu süreci gerçekleştiren yaklaşık 1500 şirketin, yarısından daha fazlası küçülme sürecinden önceki dönemde gerçekleşen üretimlerin fark etmediği ya da daha fazla olduğu belirlenmiştir. Ve istihdamlarda oluşan % 10'luk küçülme ise, sadece % 1,5 oranında giderlerin düşmesine etki etmiştir.(MISHRA vd. 1998,86)

Bu istatistikler, küçülmenin beklentileri karşılamadığı hükmünü vermiş olsa da, kesinlik söz konusu değildir. Tüm süreçlerin nasıl gerçekleştiği de değerlendirilmelidir. Kararların alınışı, eylem planları gibi. (bkz: üst prg)