Sakın Küçük Balık Büyük Balığı Yutmasın

İş dünyasında büyük iyidir: büyük karlar peşinde koşulur, milyon dolarlık anlaşmaların sözü geçer, bir sektörde kurumunuzun cirosu ne kadar büyükse, yönetici olarak sesiniz o kadar güçlü çıkar. İşler büyüdükçe, kurumunuz daha fazla gelir sağlar, karlılık yükselir, pazardaki konumunuz güçlenir. Şirketin iyi gitmesi sizin de kazancınızı etkiler. Okyanusta büyük balık olmak iyidir: En büyük yemi siz yersiniz, kocaman olduğunuzdan çevrenizdeki diğer balıklar sizden çekinir, uymaları gereken kurallara uyar, size saygı gösterirler. Ancak, büyük balık olmanın zorlukları yok değildir: hiçbir zaman küçük balıklar kadar hızlı yüzemezsiniz, kaçıp bir yosunun veya kayanın arkasına saklanamazsınız, herkes sizin geldiğinizi gölgenizden anlar. Diğer balıkların yediklerinden arta kalanla beslenemezsiniz, sizin karnınız ancak büyük yemlerle doyar. Çoğu zaman siz diğer balıklar gibi kolayca okyanusun değişen şartlarına uymazsınız, kocaman bedeninizin değişimlere ayak uydurması zaman alır. Hep büyük balık küçük balığı yutar denir ama bazen kıvrak ve atak hareketleriyle küçük balık büyük balık henüz ağzını açamadan kaçar gider…

Büyük kurumların ikilemi büyük balıkların durumuna çok benzer. Para, markalar, telif hakları, Ar-Ge tesisleri gibi birçok kaynağı olmasına rağmen, büyük kurumlar yenilikleri hayata geçirmede start-up’ların gerisinde kalırlar. Bu bizlere kısıtlı imkanlarla devasa bütçeleri yenmenin nasıl mümkün olabildiğini düşündürür. Küçük şirketler imkanların nasıl kullanıldığının, doğru zamanda fırsatların değerlendirilmesinin ve harekete geçme hızının önemini doğru belirleyerek önemli başarılar sağlarlar. Büyük kurumların ise, kocaman yapıları içinde kronikleşmiş hastalıkları mevcuttur.

Financial Times’ta yayınlananan makalesinde Luke Johnson bu başarısızlıkların kaynağı olan hastalıkları şöyle sıralıyor:

• Hataları kabul etmemek: Yöneticiler ellerindeki geniş kaynaklarla çok sayıda projeye girerler. Bu nedenle her bir projeyi aynı titizlilikle analiz

yapmaya fırsat bulamazlar. Proje başladıktan sonra, gidişatında aksaklıklar

yaşanırsa görmezden gelir, düzeleceğini umarlar. Ne projenin başındaki yöneticiler ne de üst düzey yöneticiler projenin gidişatının yanlış yönde olduğunu ve hata yapıldığını kabul etmek istemezler.  Zaman geçer ve yapılan bu yanlıştan dönme ve strateji değiştirme yönünde kimse bir adım atmaz.

Oysa, küçük şirketler hataların saptanmasında, düzeltilmesinde çok daha hızlı hareket ederler. Yönetimde daha az sayıda insan söz sahibidir, bürokrasiyle zaman kaybetmeden artılar ve eksiler belirlenir, değerlendirilir ve hızla gerekli önlemler saptanır ve uygulamaya geçirilir. İşlerin gidişatı, sık aralıklarla piyasa faktörlerine göre değerlendirildiği gibi ufak düzeltmelerle yola devam edilir. Strateji, büyük şirketlerde üst yönetim tarafından belirlenen bir politikanın ötesine geçmezken, küçük şirketlerde şirket faaliyetlerine pratik bir şekilde yol gösterir.

• Grup düşüncesi: Grup düşüncesi, konuları değerlendirirken bağımsız bireyler olarak değil, içinde olduğunuz grubun görüş birliğiyle ele alınması anlamına gelir. Bireysel yaratıcılık, aykırı fikirlerin dile getirilmesi ve bireye özel sorumlulukların varlığı hoş karşılanmaz. Tabii grup içinde sürekli aynı kararlara varılması, hiçbir eleştirinin dile getirilmemesi gruptaki kişileri gerçekçilikten uzaklaştırır, yanlış kararlar alınan bir ortam hazırlar.

Psikolog Irving Janis 1970’lerde grup düşüncesini ortaya atmış ve karar alırken grup baskısının fiyaskolara sebep olacağını savunmuştur. Yakın tarihimizde siyaset ve iş dünyasında grup düşüncesiyle bir kısım önemli kararın verildiği ortaya çıkmıştır. Örneğin, Domuzlar Körfezi harekatı planlanırken, Amerikan Başkanı Kennedy güçlü liderliğiyle tüm kabinesini bu operasyona inandırmıştır. Aralarında harekatın planlanmasında eksikler olduğunu ve zamanlamasının yanlış olduğunu savunan politikacılar olmasına rağmen, kimse operasyona eleştiri getirmemiş, konsensüsü bozmak istememiştir. Herhangi bir itirazın veya uyarının gelmemesi harekatın daha etraflıca tasarlanmasına ve muhtemel malubiyete karşı hazırlanmalarını engellemiştir.

Yakın zamanda finansal krize zemin hazırlayan çoğu yatırımcının benzer yatırımlara yönelmesi bir başka grup düşüncesi örneğidir. Riskli mortgage’ların emlak yatırımcıları tarafından büyük rağbet görmesi mortgage krizini hazırlamıştır. Burada herkes yanlış varsayımları takip etmiş, uzmanlara yatırımlarıyla ilgili sormaları gereken soruları sormamışlardır. Kocaman bir grubun içindeki herkes aynı yanlışı yapmıştır.

• Yönetme saplantısı: Kurumlarda yöneticilerin otoritelerini kullanma istekleri bürokratik süreçlerin artmasına pratik çözümlerden uzaklaşılmasına sebep olur. Örneğin, saatler süren toplantıların sonucunda şirketin operasyon veya stratejisine yönelik iş yapışını değiştirecek kararlar çıkmayabilir. Pratikte şirketin işleyişini rahatlatacak yöntemler yerine daha çetrefilli kontrol süreçleri geliştirilir. Bu durum iş yükünü arttırırken, işlerin yapılma süresini uzatabilir.

• Kurumsal Ganimet: Yönetim, kurumu gerçek sahiplerinin çıkarları yerine kendi çıkarları doğrultusunda yönetir. Bankalarda milyon dolarlık bonuslar alan üst düzey yöneticiler aslında kurumsal bir ganimeti, bankalarının yıllardır yarattığı değeri ve pazar payını devralırlar. Yani başarıları sadece

kendi çalışmalarının ürünü değildir. Daha önce o koltuklarda oturmuş

kıdemli meslektaşlarının da mevcut başarıda büyük payı vardır. Bir diğer

deyişle, yöneticinin şirket için sağladığı sonuçları ölçerken bir önceki

yöneticinin aldığı kararların etkisi çoğunlukla unutulur.

• Ofis politikaları: Büyük kurumların kendi kendini yok eden iç savaşlara sahne olduğunu görürüz. Bu bulaşıcı savaş şirkete rakiplerinin veremediği zararı verebilir. Örneğin, geçtiğimiz sene eski bir Microsoft çalışanı bundan 10 yıl önce Microsoft’un bir PC tablet projesi geliştirdiğini ancak projenin Microsoft’un diğer departmanlarının itirazlarıyla hayata geçirilmediğini New York Times için yazdığı bir makalede açıkladı. Diğer departmanların bu projeyi engellemesinin nedeni şirketin kaynaklarının ağırlıklı bu projeye akmasından korkmalarıydı. Sırf bu korku yüzünden bugün Apple’ın sağladığı başarıyı kendi kendilerine engellediler.

• Riskten kaçınma: Büyük kurumların çoğunda yönetimin başarısız olmasının cezası başarısının ödüllendirilmesinden daha büyüktür. Bu nedenle, mantıklı bireyler kariyerlerini tehlikeye atmamak için dikkatli startejiler izlerler. Girişimcilerin ise, gözü karadır. Hiç duyulmamış bir inovasyonu ürünleri arasında katarken kariyerlerinin nereye gideceği konusunda endişe etmezler. Süpürge pazarının niş bir segmentine hitap eden James Dyson, inovatif el süpürgesi teknolojisiyle pazara girerek pazar lideri Hoover’la rekabet edebilmiştir.

• İsimsiz başarısızlar: Küçük şirketlerde saklanacak yer yoktur – eğer başarılı değilseniz hemen atılırsınız. Oysa, büyük şirketlerde kimse sizi farketmeden vasat bir performansla yıllarca çalışabilirsiniz.

• Büyük şirketler büyük pazarlara, küçük şirketler niş pazarlara satar: Büyük şirketler büyük pazarları hedeflerler. Pazarın hacmi

büyüdükçe yapısı doygunlaşır, satış hacmi önem kazanırken kar payları

düşer. Büyük şirketler büyük pazarları hedeflerler. Pazarın hacmi büyüdükçe, yapısı doymuş, rekabetçi ve düşük kar paylarıyla satış yapmayı gerektirir. Küçük şirketler ise, daha niş pazarlara daha büyük kar paylarıyla satış yapabilirler. Getirdikleri katma değer veya yeniliğin hitap ettiği kitleyi belirlemeleri yeterlidir. Küçük pazarda hem fiyat hem de satış kanallarında daha esnek davranabilirler.

İdeal dünyada büyük bir şirketin hedefi, elindeki kaynakları küçük firmanın esnekliği ve hızıyla birleştirmek olmalıdır. Şirket, ancak kronikleşen hastalıklarından kurtulursa, gerçek potansiyelini kullacak gücü kendinde bulacaktır. Şirket içi yenilikleri hızla hayata geçirmeli, süreçlerini basitleştirmelidir.

Unutmamalıdır ki, küçük balıklar okyanusun bir köşesinde kendi krallığını büyütmek için gece gündüz demeden çalışmaktadır. Birgün o minik krallık büyük balığın dikkatini çekecek büyüklüğe geldiğinde harekete geçmek için çok geç olabilir.

www.datassist.com.tr