Tedarik zincirinizin verimliliğini yalınlaştırarak artırın
Cezmi AYTEKİN / Yalın Enstitü Derneği Eğitim Danışmanı
Toyota, birçok şeyi alışılmışın dışında yaparak atom bombasıyla yıkılmış Japonya'nın küllerinden doğdu ve en prestijli otomotiv şirketi oldu. Peki, Toyota'nın bu kadar sıra dışı yaptığı ve bugün yalın denen yaklaşım neydi?
Yalın düşüncenin bizdeki karşılığı imece kültürüne benzer bir şekilde ilk tedarikçiden son kullanıcıya ürünü ulaştıran imalat ve servis ağının her halkasına özenle aşılanması ve uygulanmasıdır.
İmece yardımlaşma, birlik olma gibi insani değerlere dayanır. En kısa sürede işleri bitirilen bir tarladan sonra tüm ekip diğer tarladaki işleri bitirmeye koyulur. Tam bir kazan kaz işleyişi hakimdir.
Bu halkaların oluşturduğu zincirin bütünü tedarik zinciri diye adlandırılır. Peki, bu adlandırma doğru mudur?
Nereden başlamalı?
Öncelikle; biraz önemsizlik hissi uyandıran "tedarikçi" yerine "değer katan"; "tedarik zinciri" yerine "değer zinciri" denmeli. Yalına göre değer; müşterinin parasını ödemek istedikleri, değer akışı ise değerin zincirin başından son halkasına akışıdır. Değer akışı analiz edildiğinde, değer katanlar, katmayanlar, değer katmayan ancak zorunlu olanlar olarak üçe ayrılacaktır. Amaç; değer akışındaki israfları, Kaizenle kolektif çalışan ekiplerle birlikte öğrenerek ortadan kaldırmak ve müşterinin istediği ürünü en uygun fiyata yüksek kalitede üretmektir.
Değer katmayan her şey olarak tanımlanan İsrafları ortadan kaldırmak için çalışmaya zincirin en sonundan, yani müşteriden başlanmalı. Müşteriden başlamanın nedeni olan, Kırbaç Etkisi (Bullwhip Effect) dediğimiz ve akışın dengelenmesi ve düzleştirilmesini (Heijunka) etkileyen etmenleri, kırbacın sapından başlayarak en ucuna kadar analiz etmek gerekir. Çoğu kez, nihai müşteri ve önceki müşteriler düzensiz sipariş tahminleri ve siparişler geçerek, yani; kırbacın sapını kendilerine göre az miktarda oynatarak ucunun büyük salınımlar göstermesine neden olurlar. Sistemin en başındaki bu titreşim, sistemin sonuna kadar ulaştığında Tsunami etkisi ile zincirin içinde düzensizlikler (Mura) ve zincirin halkalarında, özellikle de müşteriye göre en sondakinde daha fazla olmak üzere aşırı yükler (Muri) oluşturur. Satış ve pazarlama bölümleri gelenekçi yaklaşımlarla sadece çok sipariş almaya çalışarak bu etkileri arttırmaktadır.
Amaç; israflardan arındırılmış ve zincirin bir halkasından diğerine tam zamanında (JIT) aktığı bir değer zinciri yaratmaktır.
Sonra her bir sürecin performansını gösteren KPI'lar belirlenmelidir. KPI hedef değerlerine ulaşmak için yapılacak israf analizleri ve Kaizen'lerin sürekliliğini sağlayabilmek akışın sürekliliği açısından şarttır. Değer zincirinde kullanılabilecek başlıca KPI'lar şunlardır:
- Satış tahmin performansı,
- Müşteriye sevkiyat performansı,
- Bitmiş mamul ve hammadde stok günü,
- Depolar stok doğruluk oranı,
- Günlük üretim planına uyum,
Değer zincirinin başlıca israfları
Genellikle, sürekli akış sağlamak için fabrikadaki israfları yok etmeye odaklanırız. Diğer halkalara odaklı çalışmalar yapılmadığında fabrika içindeki kazanımlar da kesintiye uğrar. Daha verimli çalışarak daha fazla üretebilecekken, malzeme eksiklikleri nedeniyle kesintiye uğrayan üretim, yüksek bitmiş ürün envanteri, acil malzeme ve ürün sevkiyatlarının sebep olduğu ekstra maliyetler değer zincirinde karşılaşılan başlıca israf kalemleridir.
Zincirin taşıyacağı yükü en zayıf halka belirlediğine göre tüm halkaların ve aralarındaki bağlantının mukavemeti arttırılma. Yani fabrikadaki Kaizen'ler tüm değer zinciri halkalarına son müşteriden başlayarak yaygınlaştırılmalı.
Değer zincirinin yalınlaşmasında en temel faktör insandır. Birlikte problem çözmeye odaklanan ekipler oluşturamazsak yalın felsefenin sürekliliğini sağlayamayız. Ayrıca ekiplerin yalının temel ilkelerinden "yerinde inceleme"yi de benimsemelerini sağlamalıyız. Yalın değer akışına ulaşabilmek için "imece" geleneği şirketlerde hayata geçirilmelidir.