Türk yöneticisi yumuşak karnını güçlendirmeli

Ahmet TAMTEKİN / BORUSAN Lojistik Yönetim Kurulu Üyesi

Türkler zor ve belirsiz ortamlarda yöneticilik yapmak konusunda birçok yabancı meslektaşlarından daha deneyimliler. Türk yöneticileri düzensiz olarak ortaya çıkan sorunlara yaratıcı çözümler üretebilmekteler ve çok çetin şartlarda, yılmadan, heyecanla büyük hedeflere oynayabilmekteler. Biz hep krize açık, belirsizliği büyük, fırsatları yüksek bir pazarda yöneticilik yaptık.

Bu beceriler bu günlerde uluslararası iş pazarında prim yapmakta. Bunun bir nedeni derin ve bitmek bilmeyen küresel ekonomik kriz. Bunun yanı sıra Rusya, Çin, Kuzey Afrika gibi zor, belirsizliğin hâkim olduğu ama hızla büyüyen yeni pazarlar var. Çokuluslu şirketler bu pazarlarda başarılı olmak için belirsizlikten yılmayacak ve burada yoktan bir şeyler var edecek yöneticilere ihtiyaç duyuyorlar.

Türklerin güçlü yönleri prim yapmakta ama Türk yöneticilerinin hiç güçlü olmadıkları yönler de mevcut. Uluslararası arenada bir Türk yöneticisinin başarısına risk teşkil edebilecek dört başlık var: takım çalışması, çatışma yönetimi, strateji ve gurur.

Takım çalışması: Yabancılar takım çalışmasına alışıktırlar. Örneğin yeni projeler konusunda, bu projelerden etkilenebilecek diğer yöneticileri haberdar ederler ve gerekirse projelerinin başkalarına olan etkilerini de göz önüne alarak yeniden şekillendirirler. Oysa Türk yöneticisi güçlü bir lider tarafından kendisine verilen misyonu kimseden etkilenmeden başarmak konusunda eğitilmiştir. Başkalarını bilgilendirmek, planlarını başkalarının ihtiyaçlarını göz önüne alarak gözden geçirmek, Türk yönetici tarafından bir yetki sınırlaması olarak bile algılanabilir.

Çatışma yönetimi: Yabancılar genellikle çatışmalarda her tarafın kazanması gerektiğine inanırlar. Çatışmalarda duygularını kontrol ederler ve çatışmaların uç noktalara gitmesini engellemeye çalışırlar. Oysa bize haklarımızı sonuna kadar savunmamız, ezilmememiz öğretilmiştir. Bir kez geri adım atarsak bir daha saygınlık görmeyeceğimizi düşündüğümüzden, çatışmaları bazen uç noktalara getirebiliriz. Bunu yapmayanlar da bu sefer çok fazla "evet efendimci" olabilmekteler. Birçok Türk yöneticisi çatışmalarda duygusal davranılmasını 'insanlık hali ve duyulan heyecanın delili' diye görebilmektedirler. Oysa yabancı şirketler kırıcı ve duygusal çatışmalardan vebadan kaçar gibi kaçarlar. Yöneticilerinin çatışma konusunda yetkin olmasını beklerler.

Stratejik yönetim: Türk yöneticiler için büyük düşünmek ve değişim korkulan konular değildir. Bunlar bizi heyecanlandırır. Ancak vizyonumuzu genellikle birçok alternatifin arasından analizle değil, içgüdümüzle seçeriz. Disiplinle uygulanacak uzun vadeli, detaylı, herkesin görevlerinin tasvir edildiği bir stratejik plan yapmak diğer bir sorun alanıdır. Biz şartların değişmesine alıştığımız için plan yapmayız. En son olarak da stratejik yönetim, planda olmayan ve sonradan ortaya çıkabilecek fırsatları "bu bizim faaliyet alanımızda değil" diye reddetmeyi gerektirmektedir. Bu da her daim fırsatları değerlendiren Türk yöneticisinin alışık olduğu bir şey değildir.

Gurur: Bizde gururun tanımı yabancı kültürlerden farklıdır. Onurla doğarız ve kaybetmediysek onurla ölürüz. Türk insanın gururu, onuru kolayca kırılabilir. Örneğin bir fikri sundu ise bu fikre yöneltilen eleştirilerin açıktan yapılmasını şahsına yapılmış kabul edebilir. Oysa çokuluslu şirketler fikirlerin acımasızca eleştirilip en kusursuz hale getirilmesine inanır. Kimse bir fikri eleştirirken şahsı eleştirdiğini düşünmez. Fikri ortaya atan kişi yöneticisi olsa bile, herkes fikrini belirtmeyi görevi olarak görür. Gururun bu kadar önemli olduğu ortamda geri bildirim de zordur. Bireysel gelişimde kişinin veya yöneticisinin gelişim alanlarını resmi bir belgede telaffuz etmesi kırıcı bulunur. Oysa uluslararası ortamda bireyin kendi eksiklerini doğru olarak görebilmesi, bunu kabul etmesi bir zayıflık değildir ve o kişinin farkındalığı kendi gücünün işareti olarak görülür.

Çokuluslu şirketler Türk yöneticilerinin güçlü yönlerinin farkındalar ama bu dört ana başlıktaki zayıf yönlerinin düzeltilmesi gerektiğini de biliyorlar. Alışkanlıkları, temel inançları, davranış kalıplarını değiştirmek için en etkin yöntem koçluk olduğu için çoğu büyük yabancı şirket yüksek potansiyelli yöneticilerinin bu dört konuda koçluk almasını sağlamakta.

Türk yöneticileri için uluslararası arenada büyük fırsatlar doğmaktadır. Ancak bu fırsatları değerlendirmek için yumuşak karınların güçlenmesi gerekmektedir.