Belirsizlik çağında yönetim kurulları
Dünya artık “risklerin” değil, belirsizliğin dünyası.
Risk ölçlebilir, belirsizlik ise ölçülemez. Çünkü belirsizliğin içinde “bilinmeyen bilinmeyenler” vardır. Tahmin çoğu zaman yetersiz kalır. BCG, Heidrick & Struggles ve INSEAD’in gelişen ülkelerden 100’den fazla yönetim kurulu üyesi ile yaptığı çalışma net bir gerçeğe işaret ediyor: Yönetim kurulları artık riskleri değil, belirsizliği yönetmek zorunda. Bu durum gelişen ülkelerde faaliyet gösteren şirketler için iki kat zorlayıcı.
Belirsizlik kalıcı bir yönetim koşulu
Jeopolitik kırılmalar, ticaret rejimlerinin değişmesi, yapay zekâ sıçramaları, iklim şokları, enerji güvenliği ve sosyal kutuplaşma aynı anda ve yüksek hızda etkileşiyor.
Rapordaki ifade durumu özetliyor: Belirsizlik çözülmesi gereken bir problem değil, liderlik edilmesi gereken bir koşuldur.
Bu noktada yönetim kurulunun rolü değişiyor. Yönetim anlık krizin içindeyken, yönetim kurulu perspektifi ve uzun vadeli amacı korumak zorunda. Artık yönetim kurulu yalnızca gözetim organı değil, dengeleyici bir akıl merkezi.
Gelişen ülkelerde temeller sarsılıyor
Gelişen ülkelerde şirketler yalnızca küresel belirsizlikle uğraşmıyor. Aynı zamanda dalgalı regülasyonlar, politik oynaklık, vergi ve mali istikrarsızlık gibi yerel kırılganlıklarla da mücadele ediyor. Raporda yer alan bir yönetim kurulu üyesinin ifadesi çarpıcı: Gelişmiş ülkelerde yönetim kurulları belirsizlik altında ince ayar yapıyor. Biz ise fırtına sürerken temelleri kurmaya çalışıyoruz. Türkiye’de birçok şirket bu tabloyu yaşıyor. Bu nedenle mesele sadece iyi yönetilmek değil, iyi yönetişim standartlarını ülkede inşa eden şirket olmak.
Yönetim kurulları ekosistemi de etkilemeli
Raporda öne çıkan kavramlardan biri “ecosystem stewardship”. Yönetim kurulu artık sadece şirketin değil, bulunduğu ekonomik ekosistemin de sorumlusu. Afrika’daki bir finans kuruluşunda yönetim kurulu, regülatör ile birlikte risk çerçevelerini tasarlıyor. Regülasyona uymak yerine, regülasyonun oluşmasına katkı veriyor. Bu yaklaşım güven oluşturuyor, kurumsal standartları yükseltiyor. Türkiye’de bunu yapan şirket sayısı az. Oysa büyük şirketler sektörel standart belirleyici olabilir, şeffaflık çıtasını yükseltebilir ve regülasyon tasarımına katkı verebilir. Bu, doğrudan rekabet avantajıdır.
Dayanıklı yönetim kurulu: Sert ve yumuşak kollar
Rapor YK açısından sahip olunması gereken iki unsurdan bahsediyor. Sert kollar: rol netliği, disiplinli gözetim, zayıf sinyal takibi, senaryo çalışmaları ve board seviyesinde bir “disruption playbook”. Yumuşak kollar: güven ortamı, psikolojik güvenlik, farklı görüşlerin duyulması ve değerler üzerinden karar alma kültürü. Çarpıcı ifade şu: Dayanıklılık, likidite ile olduğu kadar değerlerle de ilgilidir. Türk şirketlerinde en zayıf halka genellikle burası. Çünkü birçok yönetim kurulu hâlâ sunum dinleyen ve onay veren yapıdadır.
Türk şirketleri için somut öneriler
Bu çalışma Türk şirketleri için net bir yol haritası sunuyor:
* Yönetim kurulu gündemi rapor ve kontrolden, zayıf sinyaller ve gelecek risklere kaymalı.
* Board seviyesinde yazılı bir “disruption playbook” oluşturulmalı.
* Yönetim kurulunda psikolojik güvenlik sağlanmalı.
* Regülatör ve sektör ile ortak akıl geliştirilmeli.
* Yönetim kurulu öğrenen bir yapıya dönüşmeli.
Bu dönemde iyi yönetenler değil, iyi yönetişim kuranlar kazanacak
Belirsizlik dönemi geçmeyecek. Ancak bu dönemden sonra yeni bir denge oluşacak. O denge oluştuğunda kurumsal yapısı güçlü, yönetim kurulu etkin ve güven üreten şirketler kendi sektörlerinin yeni büyükleri olacak. Bu raporun güçlü mesajı şu: Yönetim kurulları artık sadece şirketi değil, ülkenin kurumsal geleceğini de şekillendiriyor. Rapora göz atmanızı tavsiye ederim.
