Denetim

Osman Ata ATAÇ
Osman Ata ATAÇ İŞLETMECİLİK SOHBETLERİ oaatac@gmail.com

Okurlarım bilirler. Daha önce şu veya bu şekilde çalıştığım işletmelerden edindiğim izlenim, deneyim ve onlar hakkındaki bilgilerimi paylaşmam. İlle de iyi bir örnek oluşturuyorlar ve sizlere bir faydası dokunacaksa isim vermeden üstü, olanak ölçüsünde kapalı olarak, kısaca anlatırım.

Bu hafta örgütlerde ‘sevap işleme yerine hata önleme’ kültürlerinin yerleşmesinde önemli bir rol oynayan yöneticinin denetim işlevine kendi deneyimlerimden birkaç anekdot kullanarak bir girizgâh yapmak istiyorum.

Yöneticilik deyince ilk akla gelen yöneticilerin planlama, yürütme ve denetim amaçlı faaliyetleri gelir. Bu üçlü tasnif her ne kadar yönetim konusunu derli toplu bir şekilde tartışmak için icat edilmiş olsa da faaliyetlerin bu şekilde tasnifi ille de şart değildir. Bu işlevlerden çalışanların ve birimlerin faaliyetlerinin denetlenmesi yöneticilere en doğal gelenidir.

Denetim olması gereken ve beklenenden sapmaların belirlenmesi olduğuna göre ilk ağızda kolay da görünür. Yapılacak şey denetimin tanımından da belli olduğuna göre üç aşamalı bir iştir:

1. Denetlenecek şeylerin belirlenebilmesi için verilen veya varsayılan, açık veya örtülü, kişisel veya örgütsel amaçların saptanması ve önem sırasına konması;

2. Amaçlara ulaşımda sapma olup olmadığının anlaşılması, varsa ölçülebilmesi veya değerlendirilmesi ve sonuçlarının irdelenmesi için prosedürlerin geliştirilmesi;

3. Denetlenecek şeylerin, denetleme prosedürlerinin örgüt çapında açıklanması, çalışanlara uyum ve uyumsuzlukların sonuçlarının izahı.

Bu aşamalara dikkatli bakarsanız denetimin ne kadar zor bir faaliyet olduğunu görürsünüz. Sadece denetlenmesi gereken şeylerin listesini çıkartmak başlı başına bir iştir. Örgütlerde kimi amaçlar yazılıdır, kimi değildir. Bazı amaçların kime ait olduğu belli değildir. Bazı amaçlar örgütün yaşaması ve başarısı için kritiktir. Bazı amaçlar, söz gelimi örgüt kaynaklarının kişisel amaçlar için kullanılmamasını sağlamak üniversal ilkeler kapsamındadır ve ille de yazılması, söylenmesi gerekmeyebilir. Örgütlerde örgütün amaçları ve örgüt çalışanlarının amaçları aynı şeyler değillerdir. Dolayısıyla formel veya enformel denetim sistemlerinin kurulması zor bir iştir.

Konudaki literatürün zengin olmasına karşın denetimin klasik tartışmaları çoğu kez birkaç şeyi atlar. Bir kere denetim çok pahalı ve dönüşümü sanıldığı kadar yüksek olmayan bir faaliyettir. Bir başka deyişle denetim maliyet merkezli bir faaliyettir. “Onu da denetleyelim, bunu da denetleyelim” demesi kolaydır. Bazen yöneticiler bunun maliyetini hesaplamayı unuturlar. Maliyeti düşük denetim oto-denetim, yani örgüt elemanlarının kendilerini ve birbirlerini tanımlanmış ve özümsenmiş bir örgüt kültürü çerçevesinde denetlemesidir. Böyle bir kültürün kurulması ise zor ve pahalıdır ama kullanımı hem masrafsız hem de kolaydır. 

Denetime ilişkin bir de örgütsel hafıza ve öğrenme vardır. Örgütsel hafıza gerek örgütün tümünün ve gerekse çalışanlarının başarı ve başarısızlıklardan öğrenmesini sağlayan ‘ders çıkarma’ yeteneği için şarttır. Bunca senelik deneyimimden sonra anladığım bir şey var. Bu ders çıkartmak dediğimiz şey öyle kolay ve her babayiğidin becerebileceği bir şey değil.

Ders çıkarmak bir yerde öğrenmek demek olduğuna göre, başarıdan olduğu kadar başarısızlıktan da öğrenmek gerekir. Önce kişilerin ders çıkartmaya niyetli olmaları gerekir. Deneyimden öğrenmek konusunda deyişler oldukça fazla. Ama hemen hiçbiri ders çıkartmaya istek üzerine yoğunlaşmamış. Devamlı arkana bakarak ne öğrendim-ne öğrenmeliydim? Diyerek paranoya sahibi olmak başka şey öğrenmeye niyetli olmak başka. Kişisel deneyimime göre örgütlerde hatalardan öğrenmemek denetimin işlevinin en sık başarısızlık gösterdiği alandır.

Hataları ve bunların sonuçlarını kaydeden yazılı veya sözlü bir örgütsel hafıza yokluğu dışında hatalardan öğrenememenin en başta gelen nedeni hatayı kabul etmeme, üstünü örtme iken en başta gelen sonucu hatayı tekrar etmektir. 

Yöneticilerin aynı hatayı defalarca yaptığına hepiniz şahit olmuşsunuzdur. Normal şartlar altında gayet akıllı, zeki bildiğiniz insanların aynı hatayı defaten yaptıklarını eminim siz de iş hayatınızda defalarca görmüş ve şaşmaktan kendiniz alamamışsınızdır. Bunun nedeni, çoğu kez, bu şahsın kalkıp da “Efendiler ben çuvalladım. Bir daha böyle yapmayalım” diyerek insanlığını ve iş yaptığını kabullenmemesidir. Hatayı kabullenmek kolay iş değildir. Halbuki hata doğaldır ve kabullenilmesi gerekir. Çünkü hata yapmayan tek insan hiç iş yapmayan insandır[1].

Hatalardan öğrenmek sadece kendi hatalarından öğrenmek demek değildir. Sık sık tekrar ettiğim ve orijinalinin Çince olduğu rivayet edilen bir tanım akıllı ve çok akıllı insanı şöyle tanımlıyor: “akıllı bir adam kendi tecrübelerinden, çok akıllı bir adam başkalarının da tecrübelerinden yararlanır". Başkalarının hatalarına örnek olarak kendi hatalarımdan birkaç örnek vereyim:

1. Denetlenecek şeylerin listesini abartmak

İşletmecilikte ilk büyük işim sayılacak 13 şirkete sahip bir holdingin yönetim kurulu için ‘Planlama-Denetleme’ danışmanlığı yapmak istenmişti. Patron ipin ucunun elinde olmadığından şikâyet ederek denetim istiyordu. Denetimin hedeflerden sapmanın ölçülmesi için yapıldığına ikna olmuş denetim lafına planlama eklenmişti. Hayatlarında bütçe hariç hiç planlama yapmamış holding ve 13 tane işletmenin neyi denetleyeceğini kararlaştırırken bir önemli şeyi atlamış sonunda pek başarısız olmuştuk. Neyi denetleyeceğinizin sıralaması kolaydı. Biz de öyle yaptık ama listenin sonu gelmedi. Holding yönetimine neyi sorsak “Evet çok önemli. İzlenmeli” falan diyerek listeye aldılar. Sonunda uygulanması ne ekonomik ne de mantık açılarından imkânsız bir sistem yaratıp rafa kaldırdık.

2. Asimetrik-dengeli ödül ve ceza sistemleri kuramamak

Orta boy ama sektörünün ülke ve yakın coğrafyada iki numarası bir işletmenin genel müdürü işletmesinin dar boğazı olarak nitelendirdiği bir departmanına bakmamı rica etmişti. Anılan departman üretim sürecinde kilit bir noktadaydı ve planlanan üretim seviyelerine çıkamıyordu. Yani konu denetleme değil denetlemenin tatminkâr olmayan sonuçlarının düzeltilmesiydi. Bu tür durumlarda tatminkâr olmayan sonuçlara ‘ceza’ tatminkâr sonuçlara ‘ödüle’ dayalı bir prim sistemi denenmiş bir çözümdür. Bizde öyle yaptık üretim arttı hatta rekor seviyelere geldi. Ödül ve cezanın asimetrik olması bir denge meselesidir. Dengeli ödül sistemleri bir şeyin ödüllendirilmesi halinde bunun işletmenin bir başka faaliyetini olumsuz etkilememesi için önlem alınması demektir. Neyse bizim sistem fena halde çuvalladı. Çünkü prim almak isteyen çalışanlar kaliteyi ihmal ettiler.

3. Ölçülemeyecek şeyleri ölçülebilirlermiş gibi sıralamak

Filipinler’deki bir holding işlerinin daha iyi yürümesi için bazı önlemler almıştı. Bunlardan biri de yeni bir denetim sistemiydi. Bu amaçla bir tanınmış ‘Management Consulting’ şirketi angaje edilmişti. Bilirsiniz bu uluslararası şirketlerinin çoğunun yerel temsilcileri vardır. Projenin büyüklüğüne göre bir veya birkaç uluslararası danışman yerel uzmanlarla beraber çalışırlar. Beni de projenin ileri safhalarında bir nevi kontrolör olarak angaje ettiler. Bakar bakmaz neyin çalışmayacağı belliydi ama basiretim bağlandı. Yani, yeteri kadar gürültü koparmadım ve bir kısa notla uyarmaya kalktım. Yönetimde çok ciddiye almadı. Raporda personelin ‘iş birliği ruhu’ açısından değerlendirileceği gibi şeyler yazıyordu. Bu tür şeyleri ölçebilenlere dışarıdan fahri sosyal psikoloji doktorası verirler.

4. Ne istendiğini yeteri kadar açıklayamamak

Kore’nin Seul kentindeki bir orta boy işletme şeker gibi hastalıklar nedeniyle sıkı bir gıda rejimine uymak zorunda olan hastaların adreslerini temin ettikten sonra evlerine yemek servisi sunuyordu. İşin karakteri gereği işletme onlarca imalat merkezi ve onlarca dağıtıcıdan oluşan bir ağ şeklindeydi. İşletmenin patronu her birinden bir ay sonu bir de ay ortası işletme raporu istiyor ve işleri denetim altında tutmaya çalışıyordu.  Tahmin edin bakalım sıkıntısı neydi? Tabii ki yağmur gibi gelen ve neyi anlattığı belli olmayan birbirinden farklı düzinelerle raporu layıkıyla okuyup, anlayıp, analiz edip gereğini düşünecek vakti bulamadığından raporlar çöpe gidiyordu. Yani denetim sistemi hangi bilgilerin lazım olduğu açıkça anlatılmadığı içim ünite yöneticilerin neyin lazım olabileceği konusundaki tahminlerine kalmıştı. Bu sefer ben masumdum ve sorunu çözdüm. Nasıl çözdüğümü belki daha sonra konuşuruz.

Sağlıcakla kalın.

Dipnot

[1] Einstein, Abraham Lincoln, Yunus Emre ve Bernard Shaw bu düsturu “Hiç hata yapmamış adam, yeni bir şey denememiştir”, Abraham Lincoln “Hata yapmaktan korkan insan, hiçbir şey yapamaz”, Yunus Emre “Hiç hata yapmayan insan, hiçbir şey yapmayan insandır, Bernard Shaw “Hata yaparak geçmiş bir yaşam, hiçbir şey yapmadan geçmiş bir yaşamdan sadece daha şerefli değil, aynı zamanda daha yararlıdır” diyerek tekrarlamışlar.

 

Yazara Ait Diğer Yazılar Tüm Yazılar
Çağrı 22 Eylül 2021
Sistem 15 Eylül 2021
Bir ataş ver! 08 Eylül 2021
İnsan gücü idaresi (2) 18 Ağustos 2021
İnsan gücü idaresi 11 Ağustos 2021
İzan 27 Temmuz 2021
Ar damarı 30 Haziran 2021