Elemanları işletmede tutmak

Osman Ata ATAÇ
Osman Ata ATAÇ İŞLETMECİLİK SOHBETLERİ oaatac@gmail.com

İşletmecilik ister kendi adınıza yapın isterseniz bir profesyonel olarak başkasının hesabına zor iştir. İşletmeciliği başkasının hesabına yapan biri iseniz bu iş daha da zordur. İşin tanımlanmamış oluşu yani neyin işletmecilik olduğunun belirsizliği bir tarafa işletmeci unvanıyla çalışanların yaptıkları şeylere bakarak bir genelleme yapmanız da işi kolaylaştırmaz. Yapılanların hangisinin işe yaradığını belirlemek de zor. Bir kere işe yaramak nedir ne değildir o kolay kolay tanımlanamıyor. Buna ilaveten işe yaramayı nasıl tarif ederseniz edin yapılanların bazen ‘işe yaraması’ bazen de ‘hiç işe yaramaması’ genellemeleri olanaksız hale getiriyor. Bunlar bir kategori zorluklar. Bir diğer kategori zorluk de kişinin başkasının hesabıyla kendi hesabını dengeleyememesi. Başkasının hesabı ile kendi hesabınızı dengelemeniz çalıştığınız işletmenin menfaatleriyle kendi çıkarlarınızı dengelemeniz demektir.

Diyelim ki daha iyiye gitmek işletmenin yıllık kar zarar cetvelinde artan kar rakamlarıyla ölçülüyor. İşletmenin karı arttıkça sizin geliriniz de artıyor mu? Veya artacak mı? Veya ödüllendirilerek işletmede daha yukarılara mı tırmanacaksınız? Sizin bu olumlu kar tablosuna katkınız biliniyor mu? İşletmede sizin katkınızı tanımlayacak, ölçecek, değerlendirecek sistemler yerleştirilmiş mi? Yani, işletmenizin kar zarar cetvelinde olumlu tablo sizin neden umurunuz olsun ki? İşletmelerin özellikle üst kademe yöneticilerinin ve kaynak kararları vermeye yetkili olanlarının kâr zarar cetveli umurları olmazsa onunla neden uğraşsınlar ki? Bu konuya, hele bunca konu varken, neden girdim? İlginç bir araştırma okudum. Bir iki dostumu aradım sordum doğruymuş. Bana ilginç gelen araştırma değil de araştırmanın bir bulgusu. Bu bulgu bildiklerimiz ve sandıklarımızla sanki ters gibi. Son aylarda işletme literatüründe hâkim konular arasında bir tanesi dikkatimi çekiyordu. Konu önümüzdeki ‘yeni normal’ dönemde işletmelerin ihtiyacı olan vasıflara sahip personelin nasıl bulunacağı, daha doğrusu bulunmasının ve elde tutulmasının ne kadar zor olacağı konusu.

Bir şeyin bulunmasının zor olduğu hallerde değerinin artacağını bana toprağı bol olsun Yorgi Demirgil ekonomi 101 dersinde anlatmıştı. Umarım günümüzde ekonominin bu arz-talep kuralı değişmemiştir! Eğer yeni normalde ihtiyaç duyulacak vasıflara sahip işgücünü bulması zor ise bu tip personelin değeri artacağından taliplisi çok, elde tutması zor olur diye düşünmek gerekir. Ama işsizlik sıkıntılarının anlatıldığı günümüz ortamında elemanlar tutma konusunun arka plana düşmesine şaşmamak gerek herhalde. Öyle ya ortada ciddi bir işsizlik sorunu varken kim elemanlarınızı nasıl elinizde tutarsınız konusunu merak eder. Ancak bazı araştırmalar işletmelerin yeni ve büyüyen sorunlarının birinin de eleman kaybı olduğunu gösteriyor. Bahsettiğim ilginç araştırma işte böyle bir araştırma.

İşletme yazar, çizerlerinin 2022 ve 2023 seneleri için ‘yeni normal - new normal’ dediklerine bakarsanız 2020 ve 2021’i anormal görüyorlar demektir. Bu dönem içinde özellikle pandemi nedeniyle birçok şey aksadı. Perakende sektörü ağır darbe yedi, dağıtım kanallarında sıkıntılar oldu, olmakta, insanların yaşam tarzları değişikliğe uğradı falan. En önemlisi birçok işletme uzaktan yönetim, çevrim içi süreçler gibi teknolojiye dayalı sanal örgütlere dönüştü. Şimdi ümit veriliyor pandemi bitecek diye. Pandemi bitecek veya durulacak ama ‘anormal’ dönemde oluşan şeyler eski hallerine dönecek mi? Söz gelimi yeni normal denilen dönemde uzaktan yönetim ve çevrim-içi yönetim süreçleri ortadan kalkıp her şey eskisi gibi mi olacak? Hiç sanmıyorum. Benim okuduğum araştırmaların sonuçlarına göre uzaktan yönetim ve çevrim içi işletme süreçleri aynen kalacak bu durum günümüzde saptanan bu eleman kaybı sorununu daha da ciddi hale getirecek. Eleman kaybının bir nedeni günümüzdeki acil ve ciddi sorunlarla adeta ölüm kalım savaşı veren işletmelerin işletmeciler ve işletme çıkarlarını dengelemek konusunda yeteri kadar hassas davranmamaları. Elemanları işletmeye bağlamak kısmen onları kendi çıkarları ve işletme çıkarlarının aynı olduğuna inandırmak ile başlar. Her türlü örgüt kültürü inşası gibi bu tür bir örgüt kültürü inşa etmek ise elemanları tanımaksızın olanaklı değildir.

İşletmeler önümüzdeki dönemde büyük olasılık Y kuşağının son temsilcileri ve Z kuşağı mensuplarıyla yönetilecek. Benden önceki ‘Sessiz Nesil’ (1945 ve daha öncesi doğumlular) mensuplarının çoğu artık aramızda yok, benim gibi ‘Baby Boomers’ (1946-1964 doğumlular) ya emekli oldular ya da olmak üzereler, Y kuşağı mensuplarının (1977-1995 doğumlular) çoğu kariyerlerinin en üstündeler ve yerlerini Z kuşağı (1996-2015 doğumlular) mensuplarına bırakmaya hazırlanıyorlar. Z-Kuşağı mensupları küçük yaşlardan itibaren internete ve taşınabilir dijital teknolojiye erişimle büyüyen bir nesil. Bazı gelişmiş ülkelerdeki araştırmalar Z-Kuşağı üyelerinin önceki nesillerle karşılaştırıldığında, iyi huylu, pervasız ve riskten kaçınma ve öteki nesillere göre daha yavaş yaşama eğiliminde olduklarını gösteriyor. Araştırmalar bu kuşak mensuplarının performans ve iş beklentileri ile önceki kuşaklara oranla daha fazla endişe duymaları ve başarılarının ödüllendirilmelerinin gecikmesine daha tahammüllü olduklarını gösteriyor. Dikkat süreleri daha kısa, uykuları düzensiz, yüksek alerji oranlarına, daha ve zihinsel sağlık sorunları tanılarına sahip görünüyorlar.

Muhtemelen duymuşsunuzdur bir deyiş vardır “Tüm genellemeler gibi bu genelleme de yanlıştır” diye. Z-kuşağının her ferdinde bu özellikler olacak diye bir şey yok ama bu kuşağın geçmiş kuşaklardan farklı bireylerden oluştuğu kabul ediliyor. En azından ben torunlarıma bakıp bu iddiaya hak veriyorum. Şimdi soru bu farklı yapıdaki bireyleri işletmelere bağlamak için eskiden beri yaptıklarımızı yapmaya devam mı edeceğiz yoksa bazı değişiklikler zorunlu mu olacak. Öyle anlaşılıyor ki işletmelerin 3-silahşörler misali “birimiz hepimiz hepimiz birimiz” sloganları bu nesli işletme ve bireyin çıkarlarının aynı olduğuna pek inandırmayacak. Bugüne kadar işletmelerin her seviyede çalışanı işletmeye bağlamaya yönelik programları enine boyuna tartışıldı. Bunlar başlıca sekiz başlık altında irdelenir:

1) İşletmede planlı bir işe bağlılık programı tesisi;

2) Elemanlara mentorluk sunulması;

3) Çalışanların performans değerlendirmelerinin zamanında, transparan ve adil olmasının sağlanması; 4) Her fırsatta elemanların emeklerinin takdiri;

5) Elemanların iş-ve günlük hayatlarını dengelemelerinin teşviki;

6) Elemanların profesyonel gelişimlerinin desteklenmesi;

7) Örgütte takım ruhunun tesisi için programlar ihdası ve belki de bunlardan daha da önde,

8) Rekabetçi ücret ve diğer desteklerin sunulması.

Sizlerin çalıştığınız işletmelerde bu programlardan hangileri veya herhangi biri var mı bilmiyorum. Benim çalıştığım on-üç işletme ve inceleme olanağı bulduğum düzinelerle irili ufaklı yirmi küsur ülkenin işletmelerinde bunlardan en fazla bir ikisine rastladığımı söylersem yalan olmaz. Personel idaresinin özlük işlerine indirgendiği ortamlarda bunu normal karşılamak lazım. Rekabetçi ücret ve diğer desteklerin sunulması en sık rastlanılan çalışmaydı. Tabii şimdi çoğunuz “Yahu hoca biz canımızla uğraşıyoruz. Şimdi işgören bağlılık programlarının sırası mı?” diye şikayet ediyor olabilirsiniz. Belki de haklısınızdır ama yine de dinlemenizde fayda var. Eğer işe eleman alımında vasıfları tanımlayıp, dikkatle ölçmek yerine nepotizm, torpil, Amasya’nın bardağı biri olmazsa biri daha zihniyeti falan kullanmıyorsanız bin bir zahmetle bulduğunuz elemanların elinizden olur olmaz nedenlerle kaçmasını istemezsiniz herhalde. Haftaya bu bağlılık programları konusuna eğiliriz. Sağlıcakla kalın

Yazara Ait Diğer Yazılar Tüm Yazılar
Enflasyon-İnsan Kaynakları 17 Ağustos 2022
Enflasyon 10 Ağustos 2022
Rekabet 03 Ağustos 2022