5 °C
Didem ERYAR ÜNLÜ
Didem ERYAR ÜNLÜ YAKIN PLAN didem.eryar@dunya.com

Geçmişin anahtarı ‘statü ve imkanlar’ idi, bugününki ‘anlam’

1994 yılında kurulan Gorbon Işıl Seramik, bir zamanlar Türkiye'nin ‘efsane’ markalarından biriydi. Şirket aile içi anlaşmazlıklar ve 2001 krizi etkileriyle ifl as etmek zorunda kaldı. Oysa, üçüncü kuşak Burak Gorbon’un da ifade ettiği gibi “iş modeli olarak çağının ilerisinde bir firmaydı Gorbon Işıl…” Kurulduğu andan itibaren, ticari kazanç kadar, hatta belki daha fazla bir şekilde, çağdaş, yenilikçi, sürekli yeni ve farklı ürünler yaratmaya odaklanmıştı. Binlerce renk üreten kendi laboratuvarı vardı, kendi teknolojisini kendi yaratıyordu. Crate and Barrel, Ikea gibi dünya markaları müşterileri arasında yer alıyordu. Türkiye’de seramik sanatçılarına kollarını açmış, rahat çalışıp üretecekleri atölyeler kurmuş bir şirketti. Yani hem üretime ve yenilikçiliğe odaklı, hem de toplumsal fayda yaratan bir şirketti. Peki nerede yanlış yapıldı?

İş hayatına dedesi Rebii Gorbon’un temellerini attığı Gorbon Işıl’da İş Geliştirme ve Stratejiden Sorumlu Bölüm Yöneticisi olarak başlayan Burak Gorbon, bugün dünyanın önde gelen üst düzey yönetici yerleştirme ve değerlendirme şirketlerinden Russell Reynolds Associates’in Orta Doğu, Kuzey Afrika ve Türkiye’den Sorumlu ortağı konumunda. Yarının liderlerine danışmanlık veriyor ve şirketleri geleceğe hazırlıyor.

Burak Gorbon’a dedesinin şirketinin hangi konularda hatalı davrandığını, ve geriye dönme şansı olsa, o dönemin yöneticilerine hangi tavsiyelerde bulunmak isterdi diye sordum.
Gorbon’un tavsiyeleri, gelecekte güçlü bir şekilde var olmak isteyen şirketler için dikkate almaya değer…

2000’lerin sonunda Gorbon’un iş modeli örnek olarak gösterildi

“Gorbon’un DNA’sına işlemiş yenilikçi, araştırmacı bir ruhu vardı. Mesela, 1950’lerde İngiltere’de renkli fayans üretilmezken Gorbon üretiyordu. Daha sonra amcamın liderliğinde 1980’lerden başlayarak kendi tasarımını, kendi teknolojisi ile birleştirip üretiminin yüzde 75’ni Avrupa ve Amerika pazarına satan bir şirket oldu. Önemli müşterilerimiz arasında Crate and Barrel, Ikea, Sia ve Asa gibi büyük perakendeci ve toptancılar vardı. Düşünün ki böyle bir yapıyı yüksek ve değişken enfl asyonun yaşandığı bir ülkede aile olarak taşıyorsunuz ve elinizdeki tek finansman kaynağı; şahsi malınızı mülkünüzü ipotek ederek alabildiğiniz ve altı ayda bir çevirmeniz gereken kısa vadeli rotatif krediler. O zaman ne uzun vadeli krediler ne de Özel Yatırım Fonları mevcuttu. Gorbon’un uyguladığı iş modeli 2000’li yılların sonuna doğru Türk şirketlerinde olması gereken iş modeli diye tartışılmaya başladı, markalaşmaya teşvikler geldi, şirketler uzun vadeli krediye kavuştu, bankacılar teminatın dışında ‘iş planı’ ‘şirketin potansiyeli’ gibi konuları konuşmaya başladılar. Özel sermaye fonları birçok markaya yatırım yaptı. Dolayısıyla İtalya’da ve Almanya’da çok benzeri olan ama bugün baktığımda Türkiye için biraz erkenmiş dediğim bir aile şirketiydi, iş ekosisteminin desteklemediği, aslında o zamanki ekonomik politikaların teşvik etmediği bir şirketti.”

Hesap verebilirlik şirket değeri olmalı

“Türk şirketleri dünyadan çok da farklı bir gelişme göstermiyor ama Türk şirketleri, özellikle Avrupalı şirketlere nazaran genç; henüz birinci veya ikinci kuşakta. Dolayısıyla birçok aile şirketi ilk kuşaktan ikinciye geçme sürecine yeni başlıyor, henüz kurucular iş başında. Aile şirketlerimiz önündeki en büyük zorluk, bu dönüşümü, kuşaktan kuşağa geçişi başarmak, kurumsal yönetişim, aile-iş ilişkilerini çağdaş bir düzene oturtmak. İki kategoride aile şirketlerine rastlıyorum. Birincisi, bu konuya fazla ilgi duymayan, kuşaktan kuşağa geçişin kendiliğinden olacağını düşünen aileler. İkincisi kurumsal yönetişime önem veren, kuşaktan kuşağa geçişi önemseyen aileler. Birinci kategorideki şirketlerin sürdürülebilirliği ile ilgili fazla yorumda bulunmak istemem, kariyerim boyunca bu konuların kendi kendine hallolmadığını gördüm.

İkinci kategorideki şirketlerin sürdürülebilirliği için ise üç konu önemli:

Birincisi; aile bireyleri, yani sermayedarlar, yöneticiler ve yönetim kurulu üyeleri arasındaki ilişkilerin ve sorumlulukların şeffaf bir şekilde tanımlanması gerekiyor. İkincisi; kurumsallaşmanın sadece işe ‘profesyonel’ almak olmadığının ortaya konulması ve profesyonel bir yönetim sisteminin her yönetici için iyi tanımlanması gerekiyor. Mutlaka ama mutlaka herkes için ‘hesap verilebilirliğin’ şirketin değerlerinden biri olması çok önemli. Üçüncüsü ise; sermayedarların, şirket yönetimi ile ilgili temel konularda bilgilerinin, yetkinliklerinin artırılması, ihtiyaç varsa eğitim programlarıyla bu konudaki eksiklerin giderilmesi gerekiyor.”

Topluma değer katan şirketler en iyi işgücünü de kapıyor

“’Anlamlı’ bir iş yapmak, ya da insanın yaptığı işte -para kazanmanın dışında- bir amacının, hedefinin olması yeni nesil için çok önemli, aslında hepimiz için önemli. Ben bu evrimin doğal olarak gerçekleştiğini görüyorum, bugün en yüksek potansiyeli olan yeni mezunları ticari kazanca ilave olarak bir ‘amacı olan’, topluma değer katan şirketler kapıyor. Bu eğilim hızla devam edecek. Her şirket kendini bu anlamda sorguluyor, sorgulamalı da. Geçmişin anahtarı ‘statü ve imkanlar’ idiyse, bu çağın anahtar iş kelimesi de sanırım ‘anlam’...

Geriye dönebilseydim Gorbon Işıl’a 3 temel tavsiyem olurdu

1. Şirkette çalışan sermayedarlar (aile üyeleri) ile çalışmayan sermayedarlar arasındaki ilişkilerin, yetki ve sorumlulukların şeffaf bir şekilde düzenlenmesi gerekiyordu. Karar almakta zorlanıldı.

2.Mutlaka Yönetim Kurulu’nda veya yaratılacak bir danışma kurulunda tecrübeli, konusunu iyi bilen, bütün aile bireyleri tarafından saygı duyulan bağımsız üyelere ihtiyaç vardı.

3. Aile bireylerinin mal varlığı ile ilgili kararların şirket yönetimi ile ilgili kararlardan ayrılması gerekirdi. Örneğin aile mal varlığının şirket borcuna karşılık teminat verilmesi, bütün aileyi ilgilendiren bir konu, sadece şirkette çalışanları, yöneticileri ilgilendiren bir konu değil. Ama bizde iç içe geçmişti.

“Her şeyi en iyi ben bilirim dönemi çok gerilerde kaldı”

Burak Gorbon, geleceğin liderlerini diğerlerinden ayıran üç temel özelliği şöyle sıralıyor:
1. “Misyonunu içselleştirmiş, işine sahip çıkan, inandığı hedefe doğru koşan, tutkulu ve hızlı hareket edebilen liderler ön plana çıkıyor. Başarılı olabilmek için çok hızlı ve verimli bir şekilde analiz edebilmek ve bu analizi stratejiye dökmek gerekiyor. Bunun tek yolu da kendini işine vermek, işe yoğunlaşabilmekten geçiyor.

2. İkinci temel özellik detayları anlayabilme ama ayrıntıda kaybolmadan büyük resmi görebilme özelliği. Başarılı liderlerin doğal olarak önemliyi önemsizden ayırabilme yani bizim ‘sapla samanı ayırmak’ dediğimiz özellikleri var.

3. Üçüncü özellik ise organizasyona, sonuçlara ve genel olarak çevresine, etrafındakilere kendilerinden daha fazla odaklanabilmek. Bu kadar hızlı değişen bir dünyada, neyi bilip/bilmediğini iyi tartmak, açık fikirli olmak, eksikliklerini görüp aktif olarak öğrenebilmek çok önemli. Gerektiğinde önemli, zor kararları hızla alabilen, görüşlerini kuvvetli bir şekilde ifade eden ama genel anlamda daha mütevazı, öğrenmeye açık bir liderlik anlayışından bahsediyorum. Her şeyi en iyi ben bilirim dönemi çok gerilerde kaldı.

Yorumlar

Yorum yapabilmek için lütfen giriş yapınız.
Giriş Yap