Hayat, bir senelik oyun değil

Yaprak ÖZER
Yaprak ÖZER HAYATIN İÇERİĞİ

Doymayan tek canlı insan olsa gerek. Neredeyse hiçbir şeyle tatmin olmuyoruz… İsteklerimiz mi çoğaldı, hedefi mi uzağa koyduk emin değilim. Diyelim tarif etmek gerek; aç gözlülük mü yoksa hırs mı dersiniz… gelişme mi yoksa hayatta kalma mücadelesi diye mi tanımlarsınız, siz karar verin.  

Sürdürülebilirlik teması sor sor bitmiyor, yanıtlaya yanıtlaya tükenmiyor. Konuğum Dr. Yılmaz Argüden. Sürdürülebilirlik, yönetim, yönetişim gibi büyük başlıkları ve altında hayata kalite getiren konuları ısrarla düşünen, çalışan, işleyen bir iş insanı. Ulusal ve uluslararası projelerde aktif rol alan yönetim danışmanlığı kuruluşu ARGE Danışmanlık ile Argüden Yönetişim Akademisi Kurucu Başkanı. Argüden Akademi, araştırma, fikir ve metodoloji üreten bir merkez. Argüden, OECD, IFC, UN Global Compact aktif katılımcısı, pek çok sivil toplum hareketinin ya kurucusu ya öncüsü….  

Uzun bir söyleşiden çıkan çarpıcı fikirlerden birkaçını hap gibi aktarmak isterim:

- Hayat, bizim fiziki hayatımızla sonlanmıyor, tek bir oyundan ibaret değil, bir senede tükenmiyor, sürekli bir oyun.

- Daha iyiyi arama güdüsü bazen insanları bencil, kısa vadeli düşünmeye yönlendiriyor.

- Güvenin yüksek olduğu toplumlarda yaşam kalitesi daha hızlı ilerliyor. Güvenin olmadığı yerde maliyetler artıyor. 

- Lider, inandığını davranışlarıyla göstermiyorsa başarılı olamıyor,

- Herkes her konuda liderlik yapamaz. Bazısı savaşı yönetir, bazısı bir tasarım ofisini…

- Sürdürülebilirliği, ESG (Environment-Sustainability-Governance) olarak düşünmek, düşünce sistematiğimizi daraltıyor; ESG’yi finansalların yanında bir unsur olarak düşünmeye başlıyoruz.

- Sürdürülebilirlik gündemde hızla ön plana çıkmaya başladığında şirketlerin birçoğu “ben bu konuda ne yaparım?” diye düşünmek yerine “yaptıklarımdan hangilerini satabilirim, hikayeleştirebilirim” diye düşünme eğiliminde olabiliyor.

- Sürdürülebilirliğin sürdürülebilirliğini sağlamak için sürdürülebilirlik konusuna da uygulanan yönetişimin sağlıklı olması lazım.

- Raporlamada; sadece geçmişi mi anlatıyorsunuz, ekside kaldığınız konularda açıklama yapabiliyor musunuz?

- Gelecekle ilgili hedef paylaşmak, bu konuda bir irade beyanında bulunmak demek. İrade beyanında bulunan şirketler daha çok kaynak ayırıyorlar.

Yaprak Özer: Elle tutulamayan sürdürülebilirlik kavramını anlatmak zor. Görünürde, somut kara dönüştürülemeyen bir hikâyesi var. Sonu hiç gelmeyecekmiş gibi duruyor, uzun vadeli olduğundan mesafeyle yaklaşılıyor. Sürdürülebilirlik gökten zembille inmiyor, lidere mi ihtiyaç gösteriyor?

Yılmaz Argüden: Liderlik kısaca başka insanların davranışlarını değiştirebilme, yönlendirebilme becerisi. Böyle ifade ettiğinizde, dünyada herkes lider! İstatistiki olarak baktığımızda, herkes hayat süresince ortalama 250 kişinin yönlendirmesinde etkin. Tabii bazıları milyonların…  bazıları da 10 kişinin yaşamını değiştiriyor… Bazıları lider bazıları değil diye düşünmemek lazım. Herkesin içerisinde liderlik var. Bu beceri kimilerinde gelişmiş olabiliyor, deneyimle de gelişebiliyor. Herkes kendi içindeki liderliği geliştirebilir ve özellikle inandığı konularda derinlemesine çalıştığında bu becerisi artıyor. İnandığını davranışlarınla göstermiyorsan, başarılı bir lider olamıyorsun. Herkes her konuda liderlik yapamaz. Bazısı savaşı yönetir, bazısı bir tasarım ofisini ama aynı kişi ikisini birden yapamaz genellikle. O alandaki başarı şansını destekleyen yetkinlikler farklı bu alandakiler farklı.

Sürdürülebilirliğin 1987 Birleşmiş Milletler’in, Brundtland Raporuyla başladığı zannedilir. Bu rapordaki tanım güzeldir aslında; insanların gelişmesini gelecek nesiller de dahil olmak üzere, başkalarının gelişmesini engellemeyecek şekilde gerçekleştirmesi. İnsan hiçbir şeyle tatmin olmuyor, her bulduğundan daha fazlasını arıyor bu da insanlığı diğer canlılardan ayıran bir özellik. Birçok hayvan karnı doyduğu zaman duruyor, insan durmuyor. İnsanlığın gelişmesini tetikleyen bir unsur fakat belli aşırılıklara da yönlendirebilen bir duygu veya motivasyon ve bu aşırılıklarda başkalarının kendilerini geliştirebilmesini, gelecek nesilleri zafiyete uğratabiliyor. Bence sürdürülebilirlik, 1987’deki Brundtland raporuyla başlayan bir kavram değil. Dünyada en uzun süre yaşamış olan kurumlar dinlerdir. Binlerce yıl sürmüş olan bir imparatorluk, bir şirket yok ama dinler binlerce yıl sürüyor. Bunun da temelinde insanlığı insandan korumak için var olma nedenidir diye düşünüyorum. İnsanın fani bir ömrü var ama insanlığın baki olması arzu ediliyor. Dinlerin, sistemin sağlıklı kalmasını öneren birçok boyutu var. Hep daha iyiyi arama güdüsü bazen insanları çok bencil, çok kısa vadeli düşünmeye yönlendiriyor. Temelde dinlere bakarsak, çevresine duyarlı, daha uzun vadeli düşünmeye yönlendiren uygulamaları var. Örnek vermek gerekirse; cennet cehennem kavramı hayatımızdan daha uzun süreli düşünerek bugünkü hareketlerimizi yönlendirmeye çalışıyor. Başka bir dinde de reenkarnasyonla aynı kavram gelebiliyor. Hayat, bizim fiziki hayatımızla gitmiyor, buradaki yaşamını sürdürürken davranışlarını sonrası için başka bir bakış açısı ile insanlık için de ilerletme boyutu var. İkincisi, denetleyen birçok mekanizma var ama bu mekanizma herkesin başınabir polis dikemediği için “Tanrı her yaptığını görür, sen kimse görmese de doğru düzgün davran” anlayışı var. Birçok dinin “ihtiyacı olanlara yardımcı olmak” yani fitre, zekat veya gönüllü katkıya yönlendirdiğini görüyoruz. Aslında yaşamın sürdürülebilirliği için kritik davranış biçimlerini benimseyenler, insanlığın ve tabiatın sürdürülebilirliğini sağlıyor. Şamanizm’den başlayın bütün dinlerin temelinde yaşamın sürdürülebilirliğini sağlayacak davranışları insanlara aşılamak, onların gelişimini destekleme katkısı var. Bu nedenle bu kadar uzun süre yaşayan kurumlar halindeler.

Yaprak Özer: Biyografine bakıldığında her genç gibi başarıya odaklanmış eğitim ve profesyonel bir hayat dikkat çekiyor. Buna karşın romantik ve naif görünen sürdürülebilirlikle ne zaman tanıştın; “evreka moment” ne zaman?

Yılmaz Argüden: Bir düğmeye basarak olduğunu zannetmiyorum açıkçası. Aslında sonradan farkına varıyorum ki, belki de aileden geliyor. Bir şekilde yaşamım boyunca birçok bu konuya dikkat ederek önemli kazanımlar getirdiğinin sonradan farkına vardım. Bir şeyi kazanayım diye yapmadığım bir sürü olay var. 40 yaşımdan sonra farkına vardım ki okul hayatım boyunca arkadaşlarıma yardım etme güdüm aslında okulları birincilikle bitirmemin temel nedeni olmuş. Hiçbir zaman benim birincilikle bitirmek gibi bir hayalim olmadı. Bir şeyi iyi yapmak için çalışırım, öğretirken de bilmediğini çözüyorsun. Yazı yazarken de farkına vardım ki bunun en çok bana faydası var. Düşünceni kağıda dökebilmek için daha çok çalışıyorsun, başkalarının düşündüklerine bakıyorsun, eksiklerini tamamlıyorsun, danışmanlıkta da böyle.

Sürdürülebilirliğin ezoterik bir konu olmadığını düşünüyorum. Şirketlerin kalıcı başarısı için de sürdürülebilirliğe özen gösterilmesi gerektiği kanısındayım. Hayat tek bir oyundan ibaret değil, bir senenin karıyla bitmiyor, sürekli oynanan oyun ve bu oyunda gösterdiğin davranışlar ve paydaşlarınla ilişkinde kazandığın güven, senin bir sonraki oyunda daha güçlü olmanı sağlıyor. Sürdürülebilirlik kararlarını içselleştirerek ilerlediğinde başarı şansın her geçen gün artıyor. Kısa vadeli ve bencil düşündüğünde, fizik kanunu vardır, “her güç karşısında bir güç oluşturur” diye, sen kendine düşünmeye başladığında, karşındakiler de kendine düşünmeye başlıyor, ortaklaşa daha fazla kaybediyorsunuz. Yeteri kadar yukarı kendini çekip de bakarsan, aslında kurumun sürdürülebilir başarısı veya kalıcı başarısı için vazgeçilmez bir unsur olarak görüyorum. Hatta bu konuda bir iddiam var, ESG kavramı herkes tarafından konuşulan bir kavram haline geldi. Ben bu terminolojinin bile işin ruhunu kaçırmaya müsait olduğunu düşünüyorum ve doğru bulmuyorum. Konuyu ESG (Environment-Sustainability-Governance) olarak düşünmek, düşünce sistematiğimizi daraltıyor. ESG dediğimiz zaman bunun finansalların yanında bir unsur olarak düşünmeye başlıyoruz. Sürdürülebilirlik, bütün konulara bir arada bakmayı gerektiriyor. Birinci zaafiyeti bu. ESG, vaktimiz olduğunda bakarız mantığıyla düşünüldüğünde büyük bir maliyet olarak algılanıyor. İkincisi, “governance” yani yönetişim, olayın bütününe uygulanması gereken bir kavram. Yan yana saydığınız zaman o da bir şeymiş gibi algılanıyor. Üçüncü olarak da ESG dediğimiz zaman arka plandaki düşünce sistematiğimiz ve bunun alternatifi de finansal. Finansal, sizin bilançonuza ve gelir-gider tablonuza ait olan ekonomik etkilerdir. Bir kararı verirken sadece kendinize olan etkileri düşünerek değil aynı zamanda bütün değer zincirindeki ekonomik etkiyi düşünerek karar verdiğinizde sürdürülebilir bir bakış açısına sahip oluyorsunuz. Finansal ve çevre, ekonomik ve yönetişim ayırmasını yapmak yanlış olduğu kadar sade finansala bakmak da yanlış.

Yaprak Özer: Sürdürülebilirlik ve yönetişim kavramlarını yaygınlaştırmak için geldiğimiz noktadan mutlu musun? Sitenizde, Sürdürülebilirlik Yönetişim Karnesi dikkatimi çekti.

Yılmaz Argüden: Dünyada 7 borsada 10 sektörde belli boyutun üzerindeki bütün şirketleri inceliyoruz. Türkiye’den 14 şirket buna giriyor, Amerika’dan 54 şirket bu kriterlerde.

Ülkemizde ağırlıklı olarak Batı’dan öğrenerek uygulama eğilimi olan bir yaklaşımı var. Bilgi her yerde üretilebilir ve biz Türkiye'den dünyanın gelişimine nasıl katkıda bulunabiliriz diye düşündük. Sürdürülebilirliğin, konum, teknoloji ve endüstri özelinde farklılıklar gösteren çok boyutu var; su, karbon, sosyal vs. coğrafyaya göre de değişiyor. Bu nedenle sürdürülebilirlik konusundaki performansları karşılaştırmak yeteri kadar öğretici olmuyor ve kıyaslama zor oluyor. Diğer taraftan şunu gözlemliyoruz; sürdürülebilirlik konusu gündemde hızla ön plana çıkmaya başladığında şirketlerin birçoğu “ben bu konuda ne yaparım?” diye düşünmek yerine “yaptıklarımdan hangilerini satabilirim, hikayeleştirebilirim” diye düşünme eğiliminde olabiliyor. Yani iyi yaptıklarını anlatıyor iyi yapmadıklarını anlatmayabiliyor veya bütünsel düşünmediği için sadece iyi yaptıkları aklına geliyor, onu anlatıyor. Oysa sürdürülebilirliğin sürdürülebilirliğini sağlamak için sürdürülebilirlik konusuna da uygulanan yönetişimin sağlıklı olması lazım. Sürdürülebilirlik Yönetişim Karnesi diye bir çalışma gerçekleştiriyoruz her sene. Tokyo G20’de dünyanın sürdürülebilirliği için en iyi 80 projeden birisi arasında seçildi. Önerilerimizden bir tanesini Hindistan Borsası’nda şirketlere mecburi hale getirildi.

Halka açık bilgilerinden şunları gözlemlemeye çalışarak not veriyoruz; Sadece geçmişi mi anlatıyorsunuz, gelecekle ilgili hedeflerinizi de paylaşıyor musunuz? Gelecekle ilgili hedef paylaşmak demek, bu konuda bir irade beyanında bulunmak demek. İrade beyanında bulunan şirketler daha çok kaynak ayırıyorlar. Hedefine ulaşamadığın veya hedefin doğrultusundan ekside kaldığın konularla ilgili açıklama yapıyor musun, bununla ilgili ne tedbirler aldığını anlatıyor musun raporlarında? Hedefleri belirlerken yönetim kurulunun değerlendirmesinden geçiriyor musun? Yönetim kurulunda sürdürülebilirlikle ilgili deneyimi olan kişiler var mı? Yönetim kurulu Yetkinlik Matriksi’ni yayınlıyor musunuz?

Yaprak Özer: Yetkinlik Matriksi yaygınlığı nedir?

Yılmaz Argüden: Türkiye’de kimse yok henüz. Bu sene başlıyor, dünyada da çok az bu arada.

Biz performanslarını değerlendirmiyoruz, matriksin o şirket için uygun olup olmadığını değil, ne yaptığını değerlendiriyoruz.

Yaprak Özer: İrade beyanı bir taahhüt. Burada güven konusu çok önemli. Güven de ciddi bir erozyon, tutarsızlık içerisinde.

Yılmaz Argüden: Güven, erozyona uğruyor. İster aile kurumu ister bir çete olsun, ister devlet ister şirket olsun, sivil toplum kuruluşu ya da küresel bir organizasyon olsun, hepsinin temelinde kaynakların daha etkin kullanılması veya risklerin daha iyi yönetilmesi vardır. Hiçbir kurum, boşlukta yaşayamıyor, birçok paydaşı var. Paydaşlarının güvenini kazandığı zaman yapmak istediğini daha etkin bir şekilde gerçekleştirebiliyor. Güvenin yüksek olduğu toplumlarda yaşam kalitesi daha hızlı ilerliyor. Güvenin olmadığı yerde maliyetler artıyor.  Kurumların paydaşlarının güvenini kazanması temel kurulma amacı olan kaynakları etkin kullanmak, riskleri yönetmek için vazgeçilmez bir unsur. Güvenin olması için iyi yönetişim ihtiyacı var. İyi yönetişim, tutarlılıkla, hesap verebilirlikle, şeffaflıkla, adillikle, sorumluluk üstlenmekle, kapsayıcı bir katılımcılıkla etkin sonuçlar üretme meselesi aslında. Dünyada da zafiyet var. Bazı teknolojilerden çok ümitlerimiz vardı, internetin demokrasiyi zenginleştireceğini düşünüyorduk. Çünkü bilgiye herkesin erişimi artınca daha bilgili bir şekilde oy kullanacak, kararlara katılımı artacak vs. ama o kadar çok bilgi arttı ki insanlar sadece kendi seçtikleri bilgiye ulaşır hale geldiler. Ayrıştırıyor insanları daha fazla.

Yaprak Özer: Kullanma şeklimiz kötü olduğu için oluyor.

Yılmaz Argüden: Tabii ki kullanma şeklimiz kötü olduğu için. Yunus Emre çok güzel söylemiş, “…  sen sana ne sanırsan, ayruğa da onu san…” yani kendin için istediğini karşındaki için istemen lazım. Güveni kazananlar daha çok kaynağa daha ekonomik olarak ulaşıyor. Ülkeye güven düştü mü, hayattaki her şeyi daha pahalıya alan bir ülke haline geliyorsun. Her boyutta geçerli. Yani yönetişime ihtiyacı olmayan tek kişi var, o da Robinson Crusoe. O da Maya adaya gelene kadar, Maya adaya geldikten sonra onun da yönetişime ihtiyacı var. Herkesin iyi yönetişime ihtiyacı var.

Yaprak Özer: Bireyler fani, kurumlar kalıcı. Buradan liderliğe tekrar dönmek istiyorum. Fani olduğu için mi insanlar iyi liderlik yapamıyor? Sürdürülebilir liderlik için önerilerin?

Yılmaz Argüden: Şirketlerde, CEO’luğun 3-5 sene ömrü var. Perspektifi kısa oluyor mecburen. Sürdürülebilirlik konusuna insanlar “olursa iyi olur, popüler de olurum, zaten herkes de buna bakıyor, söyleyecek birkaç hikayem olsun” diye başlıyor, ama içerisine girmeye, ruhuna ermeye başlayınca, farkına varıyorsun ki; çok ciddi bir risk yönetim aracı aynı zamanda. Bu konulara özen göstermediğin zaman bir yerden sopa yemeye başlıyorsun. Çocuk işçi çalıştıran tedarikçin varsa senin markan zarar görüyor, bir yerde suyla ilgili sorun olduğunda fabrikanı kapatmak zorunda kalıyorsun. Değer yaratma fırsatı olduğunun farkına varmaya başladılar. Dünya için bir sorun çözmek değer yaratma fırsatıdır. Bu bakış açısının liderlikte çok önemli olduğunu düşünüyorum. “Güç yozlaştırır, mutlak güç mutlaka yozlaştırır” diye Lord Acton’ın bir lafı var. Gözetimin, denetimin olmadığı yerlerde sıkıntılar oluyor güven açısından. Liderler de hayallerini çok hızlı zamanda gerçekleştirme güdüsü içerisinde olabiliyorlar. Toplum seninle gelmezse lider olmuş olmuyorsun.

Yaprak Özer: Paydaşlar bunu istemiyor mu?

Yılmaz Argüden: Teşvik sistemlerimizin nasıl olduğu çok önemli. Teşvik ettiğimiz davranışlarla dünyanın sürdürülebilirliği için teşvik ettiğimiz davranışlar uyumlu mu? Neyi teşvik diyoruz, ne bekliyoruz? Teşvik ettiklerimizi beklediklerimizle uyumlu hale getirmediğimiz müddetçe teşvik ettiklerimiz istediklerimizin önüne geçer.

Yaprak Özer: Bu işin sonu yok.

Yılmaz Argüden: Dünyada hayat, canlılara faydalı olduğu müddetçe onları yaşatıyor. Fayda bittiği zaman ölmeye başlıyorsun. Fiziken ölüler için bile geçerli. Einstein, Leonardo da Vinci, Atatürk, Yunus Emre hala fikirleriyle yaşıyor. Gelecek için ne yapabilirim konusunu düşündüğünde ufkun da açılıyor.

Yazara Ait Diğer Yazılar Tüm Yazılar
Kaygısızlar ve kaygı 03 Haziran 2022