İleri görüş

Aslına bakarsanız bu hafta bir başka yazı yazmayı planlamıştım. Oturup geçen hafta sizlerle paylaştığım Doğu Akdeniz enerji yatakları ve ülkemizin bundan yararlanıp yararlanmayacağı, Doğu Akdeniz boru hattının gerçekçi olup olmadığını, İtalya’nın neden ağırdan aldığını, bizim bir köşe yazarının sorduğu gibi Kıbrıs Rum kesiminin AB üyesi olduğunu buna karşın Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti’ni dost ve kardeş dediğimiz ülkelerin bile tanımadığını unutup “AB’nin orada ne hakkı var?” gibi sorular sormamamız gerektiği gibi konulardaki düşüncelerimi sizlerle paylaşacaktım. Vazgeçtim. Neden? Diye soracak olursanız bu köşenin adı ‘İşletmecilik Sohbetleri’ global politika veya ekonomi değil.

Üstelik ben ne siyaset bilimciyim ne de iktisatçı. “Peki o zaman ne diye anlamadığın konuda kelam ediyorsun?” diyerek geçen haftaki köşe yazımı sorgulayacak olursanız el cevap şu: Ben geçen hafta şu sıra olanların olacaklarının bundan on-on beş sene önce öngörülerek ona göre önlemler alınması gerekirdi demek istedim. Hepsi bu. Yani, vurgulamak istediğim şey ileriye dönük ‘en olası’ senaryoya göre hazırlık yapılmasının gerekliliği idi. Bu gereklilik işletmelerde de vardır hatta daha da hayatidir.

Hal böyleyken işletmecilik yazınına, özellikle vaka tanımlayan, analiz eden eserlere bir bakarsanız bir sürü işletmenin başarısız olma, batma veya en azından sıkıntı çekme nedenlerinin başında ileriye dönük senaryoların yazılmaması, bunlardan ‘en olası’ olanın ya yanlış seçilmesi veya hiç seçilmemesi ve bu senaryoya göre önlemlerin alınmaması gibi nedenlerin geldiğini görürsünüz. Bu vakalarda anlatılan “efendim şartlar değişti” gibi mazeretleri elli yıllık yöneticilik hayatımda kaç kere duyduğumu hatırlamıyorum. Aynı şekilde, “değişen şartlara gerekli tepkiyi gösteremedi” gibi eleştirileri kaç kere okuduğumu da. Şartlar elbette değişecek. Kimin dediğini hatırlamıyorum ama biri “Değişmeyen tek şey değişikliktir” demiş. Değişen şartlara gerekli tepkiyi gösterememek yerine şartların değişeceğini öngörememek şeklinde eleştiri daha doğru değil mi?
Bu hata o kadar sık yapılıyor ki bir çok yazar ‘kötü yönetimin’ bir istisna değil adeta bir kural olduğu yönünde tezler ileri sürüyorlar. Başarının istisna olarak görüldüğü ortamlarda ‘başarılı’ sayılan yöneticilerin ‘ileri görüşlü’ olmaları sık sık arzulanan bir özellik olarak anlatılıyor. Yönetici ileri görüşlü olmayacak da ne olacak? Bu geçen haftalarda bahsettiğim birinin “Namuslu adam” diye methedilmesi gibi bir şey. Elbette adam namuslu olacak. Ne olacak yani ‘namussuz’ mu?”
Bazıları bu ileri görüş denilen özelliğin doğuştan gelmediğini ve kazanılması gereken bir özellik olduğunu söylerlerken bazıları ileri görüşün abartıldığını, ileri görüşleri sayesinde başarıya ulaşanların sadece ‘şanslı’ olduklarını ileri sürerler. İleri görüşün kazanılması gereken bir özellik olduğunu ileri sürenlerin bazıları bu özelliğin kazanılması için neler yapılması gerektiğini de irdelemişler. Bakın neler öneriyorlar:

- Tarama

Örgütün çevresinde olup bitenlerin örgütü direkt olarak ilgilendirsin ilgilendirmesin taranmasının örgütsel bir işlev olarak tanımlanarak görsel ve yazılı basının, Web ve diğer yayın organlarının ileride önemli etkileri olması muhtemel eğilimlerin keşfi için devamlı taranması;

- Eğilim analizi

Gözlenen eğilimlerin tanımlanması, nedenleri, gelişme hızı ve potansiyel etkilerinin belirlenmesi;

- Eğilim izlenmesi

- Örgütü olumlu veya olumsuz yönde etkileyecek potansiyeldeki eğilimlerin sistematik bir şekilde devamlı izlenmesi ve önemli değişikliklerin karar mercilerine iletilmesi;

- Eğilim tahminleri

Eğilimlerin gelişme ve değişme hızlarının ileriye dönük değerlerinin tahminleri;

- Senaryo geliştirilmesi

Olası gelişmeler altında global ve ülke ekonomisinde görülebilecek değişiklikler, sektörel değişiklikler ve örgütle ilgili konularda senaryolar yazılması ve bu senaryolar altında yapılabilecek olanların irdelenmesi;

- Danışma çalışmaları: Global ekonomi, ülke ekonomisi, sektörel gelişmeler, sosyo-politik eğilimler gibi konularda uzmanlarla, devlet yetkilileri ve bürokratlarla gizli veya açık danışma toplantıları, mülakatlar yapmak ve sonuçları irdeleyerek karar mercilerine iletmek;

- Model geliştirmek

Örgütü etkileme olasılığı yüksek çevresel koşulları sebep-sonuç ilişkileri kurarak modellemek ve bu modelle ileriyi tahmin etmek;

- Simulasyon çalışmaları yapmak

Simulasyonlar dinamik modellerdir. Aynen modellerde olduğu gibi sebep sonuç ilişkileri saptanarak çalıştırıldığında ileriye dönük senaryoları üreten ve genellikle karmaşık yazılımlar gerektiren çalışmalardır.

Şimdi “Kardeşim bu işleri yapmak adam ve para ve vakit ister. Biz başımızı kaşıyacak vakit bulamıyoruz. Burası iş yeri üniversite araştırma enstitüsü değil” diyorsanız haksızsınız demem ama yanlış düşünüyorsunuz derim. Bir yandan bu işleri yapmak sandığınız kadar zaman alıcı ve masraflı işler değildir. Aynı zamanda yapılmaları o kadar zor şeyler de değildir.
Kritik ve zor olan bunların yapılmaları değil yapıldıktan sonra karar için yararlı bilgi üretmek ve bu bilgiyi kararlarda kullanmaktır. İşte bu nedenle size “Efendim bu kadar parlak, eğitimli genç iş arıyor. Alın birini işe. İstediğiniz unvanı verin. İstihbarat müdür mü dersiniz, stratejik planlama memuru mu dersiniz, ne derseniz deyin. Veyahut nasılsa bir bilgi işlem biriminiz vardır. Onlara “Efendiler bilgi üretin. İşleyin, Bana iletin ki bilgi işlem titrinizi hak edin mi dersiniz şeklinde önerilerde bulunmuyorum.

Bulunmuyorum çünkü hangi karar için hangi bilginin gerektiğine karar vermek, hangi bilgiyi hangi kararda nasıl kullanacağınızı kararlaştırmak, bu kararı ne zaman ve nasıl uygulayacağınızı belirlemek ne genç stajyerin, ne bilgi işlem müdürünün ne de yakın arkadaşınızın yapacağı işler değildir. Bunun tüm yetki ve sorumluluğu karar verici durumunda olan en üst yöneticinin işidir. Yoksa sayfalar dolusu rapor üretir, kitaplıkları doldurur vakit ve nakit israf edersiniz. İşte zor olan budur .Yani, en üst yetkili bire-bir bu işin içinde olmazsa bu yazımda anlattığım şeyler bırakınız bir işe yaramayı kubbede hoş seda olarak bile kalmaz.

Neden bu işi yapacak bir uzman bulup da işi ona yaptırmayalım? Bu tür işi uzmanına bırakmak önerileri genellikle epistokrasi başlıklı çalışmalarda izlenir. Epistokrasi ‘bilenlerin idaresi’ anlamına gelen bir sözcüktür. Epistokrasilerde karara katılım veya karar yetkisi işi bilene verilir. Başka bir deyişle nasıl demokrasilerde ister okumuş ol ister cahil, ister bil ister bilme herkesin kararlara katkısı haksa, epistokrasilerde bunun tersi düşünülür.

Ünlü bir epsitokrat modelimiz! “Dağdaki çobanla benim oyum bir mi?” diye sormuştu da hanıma söylenmedik laf bırakmamışlardı. Aslında katılım temelli demokrasilere ilk eleştiri bizim hanım modelden değil Yunan filozof Plato’dan gelir. Plato cahil insanları kandıran şarlatanları karar verici olarak başa getiren demokratik sistemlere aynı bizim hanım model gibi eleştiri getirenlerin başında gelir. Neyse, bu başka bir konu. Konumuz örgütlerde ileriye dönük senaryolara dayalı kararları ‘bir bilene’ mi bırakalım yoksa eski hamam eski tas karar vericiler devam mı etsin? Konusu. Elbette uzman, eksper, cin fikirli kişilerle çalışmanın, onlara danışmanın, onları kullanmanın bir sakıncası yok, faydası çoktur. Ancak, biraz önce de değindiğim gibi kararları karar verici verir, vermelidir bu onun sorumluluğudur. Son söyleyeceğimi şimdi söyleyeyim. Tüm cazibesine ve mantıklı görünmesine karşın epsitokrasik idare iyi bir fikir değildir. Epsitokrasi hayranı olabilirsiniz. Ancak, bu sistemin sakıncalarını da bilmeniz gerekir. 2011 kasımında Yunanistan’da demokratik idare askıya alındı ve seçilmiş kabine yerine uzmanlardan oluşan bir kabine getirildi. Bu deneyim tam bir epistokrasi olmamakla beraber ona yakın bir girişimdi. Sonuçlar pek de beklendiği gibi olmadı. Övünmek gibi olsun ama bana sorsalardı bunun böyle olacağını söylerdim. Övünürüm ama büyüklük kompleksim olduğundan değil. Önemli karar verme makamlarında olanlar teknokratlar olamazlar ve değillerdir. Hiyerarşilerde yükseldikçe kararların teknokrasi boyutu azalır politik içeriği artar. Sözün kısası üst makamlarda oturanlar teknokrat değil siyasetçidirler. Teknokrat kalsalardı oralara yükselemezlerdi. Çağımız hiyerarşilerinde tepelere tırmandıkça bir zamanlar teknokrat olarak sivrilen kişilerin adeta uzmanlıklarını unutmuş görünmeleri bundandır. Epistokrasi, meritokrasi, teknokrasi ve demokrasiye ama özellikle epistokrasi ve meritokrasi konularına tekrar değinmek üzere..
Sağlıcakla kalın