İnsan, süreç ve yapay zekânın rezonansı

Kurumsal performans konusunda iş dünyasında uzun yıllar iki ana yakla­şım öne çıktı. Birincisi, işi insan üzerinden okumaktı. İnsana değer ver, geliştir, eğit, yetki ver, inisiyatif alanı aç ve sonuçta ku­rumun performansını yükselt. Bu yaklaşı­mın merkezinde liderlik, kültür ve yetenek yönetimi vardı.

İkinci yaklaşım sistemi merkeze aldı. Süreçlere, kurallara ve teknolojilere yatı­rım yap. İşi bireysel kahramanlıklara bı­rakma. Hedefler ile operasyonları hizala, işi ölçülebilir ve yönetilebilir hale getir.

Yeni denklem

Bugün bu iki yaklaşımın üzerine üçüncü bir unsur yerleşti: yapay zekâ. Ona sadece teknoloji demek eksik kalıyor. Çünkü ya­pay zekâ klasik anlamda bir yazılım değil; analiz yapan, karar destekleyen, içerik üre­ten, süreçleri hızlandıran ve bazı noktalar­da insanın düşünme kapasitesini tamam­layan yeni bir kurumsal aktör.

Bu nedenle birçok yönetim toplantısında benzer bir cümle duyuyoruz: Yapay zekâya yatırım yapalım, performansı artıralım. İlk bakışta haklı bir cümle. Ama eksik. Çünkü ne insan odaklı yaklaşım ne süreç ve sistem odaklı yaklaşım ne de yapay zekâ yatırımı tek başına sürdürülebilir performans üre­tir. Yeni dönemin meselesi, doğru insanı, doğru süreçleri ve doğru yapay zekâyı, doğ­ru hedefler etrafında hizalayabilmektir.

Eski hatanın yeni versiyonu

Sorun şu ki, birçok organizasyon ilk iki alanda yeterince çalışmadan üçüncüye sa­rılıyor. İnsan tarafında liderlik, yetkinlik, kültür ve hesap verebilirlik sorunları çö­zülmemiş. Süreç tarafında roller belirsiz, karar hakları dağınık, veri kalitesi zayıf. Buna rağmen yapay zekâ “bu dalgayı ka­çırmayalım” telaşıyla gündemin merkezi­ne alınıyor.

Üzgünüm ama bu yaklaşım işe yarama­yacak! İnsan kaynaklarını personel yöne­timi sanmak, ERP’yi sadece yazılım olarak görmek, CRM’i müşteri listesine indirge­mek ne kadar eksikse, yapay zekâyı tek ba­şına performans mucizesi gibi görmek de o kadar eksiktir.

Yapay zekâ zayıf stratejiyi güçlendirmez. Dağınık iş modelini toparlamaz. Belirsiz sorumlulukları netleştirmez. Kötü tasar­lanmış süreçleri otomatikleştirirse sadece karmaşayı hızlandırır.

Stratejik rezonans

Bu nedenle konuya daha üst bir yönetim perspektifinden bakmak gerekir. Ben bu perspektifi stratejik rezonans olarak ad­landırıyorum.

Stratejik rezonans; strateji, iş modeli, ka­biliyetler, operasyon modeli ve performans modeli arasındaki uyumun gücüdür. Şirket performansında asıl belirleyici olan, bu unsurların birbirini destekleyip destekle­mediğidir.

Stratejiniz büyümeyi söylüyor ama iş modeliniz buna uygun değilse rezonans yoktur. İş modeliniz yeni gelir kaynakları gerektiriyor ama kabiliyetleriniz eski dün­yaya göre şekillenmişse rezonans yoktur. Operasyon modeliniz karar almayı yavaş­latıyor, performans modeliniz doğru dav­ranışları ölçmüyorsa yine rezonans yoktur.

İlk iş ölçmek

Bu nedenle organizasyonların ilk işi stra­tejik rezonans seviyelerini ölçmek olmalı­dır. İlk adım, bu beş unsuru ve aralarındaki ilişkiyi doğru anlamaktır. İkinci adım, an­ketler, görüşmeler ve veri analizleri üze­rinden şirketin rezonans içinde olup olma­dığını ortaya koymaktır.

Üçüncü adım ise rezonansı sağlamaktır. Bu genellikle ehil bir danışman eşliğinde yürütülen 8 ila 12 çalıştaylık bir süreçtir. Şirketin ölçeğine göre 2 ila 4 ay arasında tamamlanabilir. Ortalama üç ayda strate­ji, iş modeli, kabiliyetler, operasyonlar ve performans sistemi aynı yöne bakar hale getirilebilir.

Aynı frekansta yönetim

Bu sağlandığında enerji dağınık biçimde harcanmaz. Kararlar odaklı alınır. Süreçler stratejiye bağlanır. Performans göstergele­ri gerçek öncelikleri izler. Hesap verebilir­lik güçlenir. Yapay zekâ ise dağınıklığı bü­yüten bir araç değil, performansı güçlendi­ren bir kaldıraç haline gelir.