Paylaşımlı üst düzey yöneticilik dönemi

Üst düzey yöneticilik uzun yıllar tek bir şirkete bağ­lılıkla tanımlandı. CFO ya da CMO denildiğinde akla, tüm za­manını tek bir kuruma ayıran, kariyerini o şirketin geleceğiy­le özdeşleştiren profesyonel­ler gelirdi.

Ancak bu ezber bo­zuluyor. Küresel ekonomik be­lirsizlik, dijital dönüşümün hızlanması ve nitelikli yöneti­ci maliyetlerinin rekor seviye­lere ulaşması şirketleri yeni bir modele yöneltiyor. ABD ve Av­rupa'da giderek yaygınlaşan fra­ctional C-suite yani paylaşım­lı üst düzey yöneticilik modeli, deneyimli yöneticilerin aynı an­da birden fazla şirkete belirli sü­relerle liderlik etmesini müm­kün kılıyor.

Artık birçok şirket yöneticidense ihtiyaç duyduğu uzmanlığı satın alıyor. Bu model özellikle hızlı büyüyen girişim­ler, aile şirketleri ve dönüşüm yaşayan orta ölçekli işletmeler için dikkat çekici bir alternatif haline geliyor. Tam zamanlı bir CFO'nun yıllık maliyetine kat­lanmak yerine haftanın iki günü çalışan, sermaye yapısını yeni­den kurgulayan ya da yatırım­cı görüşmelerini yöneten dene­yimli bir finans liderinden fay­dalanabiliyorlar.

Aslında Türkiye bu modele ta­mamen yabancı değil. Holding­lerde aynı finans veya insan kay­nakları yöneticisinin grup bün­yesindeki farklı şirketlerden sorumlu olması uygulanan bir yöntem. Yeni olan, bu yaklaşı­mın holding sınırlarının dışına taşması. Aynı deneyimli yöneti­ci artık birbirleriyle rekabet et­meyen farklı şirketlere de stra­tejik katkı sunabiliyor.

Yeni rekabet avantajı: Liderliğe erişim

Bu dönüşümün arkasında yal­nızca maliyet baskısı yok. Korn Ferry'nin son analizleri, şirket­lerin dönüşüm dönemlerinde proje bazlı ve esnek üst düzey li­der kullanımını kalıcı bir yöne­tim modeli olarak benimsediği­ni ortaya koyuyor.

Özellikle diji­talleşme, yapay zekâ, satın alma, yeniden yapılanma ve uluslara­rası büyüme süreçlerinde de­neyimli yöneticilerin belirli dö­nemler için görevlendirilmesi giderek yaygınlaşıyor. İngilte­re'de fractional liderlik alanın­da faaliyet gösteren Russam'ın araştırmasına göre, fractional görev üstlenen yöneticilerin oranı son bir yılda yüzde 46'dan yüzde 55'e yükseldi. Bugün yak­laşık 28 bin deneyimli yöneti­ci bu modelle çalışıyor.

Bu artış, geçici bir eğilimden çok yeni bir çalışma biçiminin oluştuğunu gösteriyor. Daha çarpıcı bir gös­terge ise LinkedIn verileri. Bir­kaç yıl önce yalnızca birkaç bin yöneticinin profilinde yer alan "fractional leadership" tanımı bugün yüz bini aşkın profesyo­nel tarafından kullanılıyor. Kav­ram artık niş bir uygulama ol­maktan çıkıp küresel liderlik sözlüğünün parçası haline ge­liyor.

Aidiyetin tanımı değişiyor

Fractional liderlik yalnızca yeni bir istihdam modeli değil, aynı zamanda liderliğin yeni­den tanımlanması anlamına ge­liyor. Geçmişte yöneticilerin de­ğeri ofiste geçirdikleri zaman­la ölçülürdü. Bugün ise yönetim kurulları farklı bir soruya odak­lanıyor: "Bu lider hangi proble­mi çözüyor?" Çünkü şirketlerin ihtiyacı her zaman tam zamanlı bir C seviye yönetici değil.

Ba­zen altı aylık bir halka arz hazır­lığı, bazen yeni bir ERP dönüşü­mü, bazen de uluslararası pazara açılma süreci için deneyimli bir akla ihtiyaç duyuluyor. Sorun çözüldüğünde ise şirket yeni bir tam zamanlı maliyet taşımadan yoluna devam ediyor. Bu mode­lin danışmanlıktan en önem­li farkı da burada ortaya çıkıyor. Danışman öneri sunarken frac­tional yönetici karar alıyor, uy­gulamayı yönetiyor ve sonuçtan sorumluluk üstleniyor.

Ne yapmalı?

Fractional üst düzey yöneticilik her şirket için doğru model olmayabilir. Ancak iş dünyasının değişen ihtiyaçları, liderliğe bakış açısının da değişmesini zorunlu kılıyor. Artık mesele her pozisyonu tam zamanlı doldurmak değil; şirketin ihtiyaç duyduğu bilgiye, deneyime ve stratejik bakış açısına doğru zamanda ulaşabilmek. Özellikle dönüşüm süreçlerinde liderliği bir maliyet kalemi olarak değil, rekabet avantajı yaratacak stratejik bir yatırım olarak değerlendirmek gerekiyor.

● Üst düzey yöneticilik ihtiyaçlarını yalnızca tam zamanlı istihdam perspektifiyle değerlendirmeyin.

● Dönüşüm, dijitalleşme, halka arz veya uluslararasılaşma gibi kritik süreçlerde proje bazlı liderlik modellerini gündeme alın.

● Fractional yöneticileri danışman olarak değil, uygulamanın ve karar alma süreçlerinin bir parçası olarak konumlandırın.

● Yönetici seçiminde çalışma süresinden çok yaratacağı etkiyi ölçün.

● Kurum kültürünü, dışarıdan gelen stratejik liderlerin de katkı sağlayabileceği esnek bir yapıya dönüştürün.

● Yönetim kurullarında "Bu pozisyona kimi alalım?" sorusunun yanında "Bu uzmanlığa ne kadar süreyle ihtiyacımız var?" sorusunu da sormaya başlayın.