Stratejik plan gerekli mi?

Serbest Kürsü
Serbest Kürsü

Servet Akkaynak
A-Partners Business Solutions

İşletmelere bu konuda danışmanlık yapan ve üniversitede Kurumsal Strateji dersi veren birinden bu soruya ‘’hayır’’ demesini beklemiyorsunuz sanırım. Ancak bu süreci doğru kurgulayamıyorsak, belki de, gelişip, büyümelerini Batılı şirketlerin ürünlerini ve birbirlerini kopyalama üzerine inşa etmiş olan Japon şirketleri gibi strateji konusuna hiç girmemeliyiz.

Bu konuda yapılan araştırmalar, şirketlerin yüzde seksene yakının bu konuda başarısız olduğunu gösteriyor. Bugünlerde iş hayatının gündeminde olan yeni normale adaptasyon veya dönüşüm stratejilerine de tepe yöneticilerinin büyük bir çoğunluğunun inancı yok. Peki, nerelerde hata yapıyoruz?

En sık tekrarlanan hatalardan biri daha önce başarılı olan planlarımızı tekrar etmek veya bu planları çok uzun sürelere yaymak. Yaşadığımızı baş döndürücü değişim hızını dikkate alırsak, bundan birkaç yıl öncesine kadar kısmen de olsa başarılı olma ihtimali olan bu yaklaşım, artık tamamen geçerliliğini yitirmiş durumda.

Öte yandan hala yaptığı iş ne kadar karmaşık olursa o kadar ‘’havalı’’ görüneceğini düşünen birçok yönetici, anlaşılamadığı için yürürlüğe konulamayan planlar yüzünden şirketlerinin geleceğini tehlikeye atıyor. Çoğu zaman bir sayfalık basit planların daha efektif olduğu hepimizin bildiği bir gerçek. Elbette her türlü plan uzunluğundan bağımsız olarak operasyonel gerçeklere de entegre edilmiş olmalı, aksi takdirde teoriden öteye geçme şansları maalesef olmuyor.

Benim en çok karşılaştığım hatalardan bir diğeri ise, taktik ve stratejiyi birbirine karıştırmak. Alt hedeflere ulaşmak için kısa süreli ve kısa menzilli uygulamaları stratejiyle karıştırmak ve bu şekilde sunmak da vakayı adiyeden oldu. Bu da tekrar tekrar acaba stratejiden sorumlu lideri doğru mu seçiyoruz sorusunu gündeme getiriyor.

Daha da tehlikelisi yetersiz veya kalitesiz verilere dayanarak verilen kararlar. Bu durumda, hedeflerin oluşturulması ve bunların takibi için gerekli ölçümlemeler de sağlıklı yapılamıyor. Şirketin kabiliyetlerinin, iç çevre analizi yapılırken abartılması ve bunun sonucunda oluşan ‘’çok iyi yönetilen bir şirketiz’’ algısı, veri zafiyetiyle birleşince, tamiri güç hasarlar oluşabiliyor.

Daha önceki bir yazımda belirtiğim gibi, bu tür süreçlere paydaşları dahil etmemek de stratejinin olması gerektiği gibi benimsenmesinin önünde önemli bir engel. Fildişi kulelerinde oturup, çalışan, müşteri ve tedarikçi dinamiklerine mesafeli bir görüntü veren, rakipleri ciddiye almadığı düşünülen yönetim kademesinin oluşturduğu ve aşağıya doğru emir komuta zinciri çerçevesinde dayattığı stratejiler sadece uygulanıyormuş gibi yapılıyor. Bu tür planlar genellikle fazla detay içerdiğinden, basit ve anlaşılır olmaktan da çok uzak kalarak, uygulama kademesinde kabul görmüyor. Öte yandan, net olmayan hedefler ise, daha alt kademelerde farklı yorumlara neden olarak, her departmanın ayrı telden çalması sonucunu doğuruyor.

Şirketlerin en çok içine düştüğü girdaplardan birisi de aşırı süreç odaklı olmaları. Oluşturuldukları dönemin ihtiyaçlarına göre yazılmış süreçler, değişen koşullara ve yeni girilen coğrafyalara, ürün gruplarına veya sektörlere göre zaman içerisinde güncellenmedikleri için, stratejilerin uygulanmasında ciddi bir bariyer oluşturabiliyorlar. Elbette değişen koşullara uyum sadece süreçler için geçerli değil. Organizasyonunun tepeden tırnağa değişen ve sürekli değişmekte olan koşullara uyum sağlayacak şekilde elden geçirilmesi günümüzde ayakta kalabilmek için aslında tartışmasız bir ön koşul.

Elbette stratejiden bahsedip de, hiç şirket yönetmediği halde haklı sebeplerle yüzyılın yönetim dehası olarak adlandırılan Peter Drucker’ı anmadan olmaz. Drucker, “kültür stratejiyi kahvaltıda yer” diyerek güçlü bir şirket kültürünün önemini vurgulamış ve şirket kültürünün bazen iyi bir stratejik plandan daha baskın olabileceğinin altını çizmişti. Organizasyonun iç direncinin en agresif stratejiyi bile yeneceğini unutmamak gerekir. Birçok şirketin en büyük sıkıntısı olan iç direnç veya başka bir deyişle her türlü değişime karşı geliştirdiği güçlü bağışıklık sistemi özellikle bugünkü hızlı değişim ortamında ilk tedavi edilmesi gerekenler listesine alınmalıdır.

Diğer önemli bir nokta,  stratejik planlamanın organizasyonlarda kesinlikle belli bir zümrenin, yani sadece yönetim kurulu ve üst yönetimin işi olmaması gerektiği. Her kademedeki yöneticinin, hatta şirketin ve pazarın dinamiklerine göre operasyondaki ekip üyelerinin işin içinde olmasının her zaman daha sağlıklı ve uygulanabilir sonuçlar verdiğine sıklıkla şahit oluyoruz.

Eğer yukarıda kısaca değinmeye çalıştığım engeller sizlere de tanıdık geliyor ve nasıl üstesinden geleceğinizi bilmiyorsanız, gelin bir de Japon modelini deneyin derim.

Yazara Ait Diğer Yazılar Tüm Yazılar
Kantitatif karar verme 01 Mayıs 2021