Stratejik uyumsuzluklar ve minimum kazanma oyunları

METİN TABALU (Yönetim Danışmanı)

İş dünyasında strateji genel­likle “büyük oynamak” olarak algılanır. Ancak çoğu büyük ba­şarı, ilk etapta küçük fakat kaza­nılabilir bir oyun alanı ile başlar ve sonrasında ölçeklenir. Bu tak­tik yaklaşım, Stanford Üniversi­tesi’nden Andrew Burgelman’ın Minimum Kazanma Oyunu (“Minimum Winning Game”, MKO) kavramıyla tanımlanabi­lir.

Basitçe söylemek gerekirse, MKO, bir şirketin mevcut kaynak ve yetkinlikleriyle kazanabilece­ği en küçük stratejik alandır. Bur­gelman’ın stratejik uyumsuzluk (“strategic dissonance”) teorisi tam da bunu açıklar. Burgelman der ki: “Resmi stratejiniz başka şey söyler ama firmanın sahada­ki davranışları başka bir gelece­ğe işaret edebilir... ki bu endişele­necek bir durum da değildir.” Bu sessiz uyumsuzluk, doğru yöne­tilirse şirketi yeni kategori lider­lerine dönüştürür.

Fırsat penceresine dönüşen çatlaklar

Bazen takımlar resmi strateji­den bağımsız küçük denemeler yapar, bazen müşteri davranışı MKO ile çatışır. İşte bu çatlak­lar, hızlıca bir fırsat penceresine de dönüşebilirler. Dyson bunun mükemmel bir örneğidir. Pazar bütçe odaklıyken Dyson yüksek mühendislik maliyeti nedeniy­le bir “premium” marka olarak kalma baskısı altındaydı. AR-GE ekipleri resmi stratejiden biraz­cık da bağımsız olarak saç bakım ürünleri, sessiz motor teknolo­jileri ve hava temizleme cihazla­rı geliştirdi. Yönetim, bu “aykırı davranışları” okudu ve strateji­yi yeniden hizaladı. Sonuç: Dy­son bugün kendi segmentlerinde premium kategorinin daha uy­gun fiyatlı ürün lideri oldu.

Başka bir örnek vermek gere­kirse; Spotify, müzik akışı paza­rında Apple Music ve Pandora gi­bi devlerle rekabete girdiği aşa­malara MKO perspektifinden bakıldığında; Spotify, önce kul­lanıcı dostu, abonelik ve reklam destekli bir müzik deneyimi sun­maya odaklandı. Başlangıçta bazı plak şirketleriyle anlaşmalar ya­vaş ilerliyor ve içerik sınırlı kalı­yordu. Bu da bir nevi bir stratejik uyumsuzluktu, yani şirketin fiili uygulamaları ile resmi stratejisi arasında fark vardı. Ancak Spo­tify, bu uyumsuzluğu bir fırsata çevirdi; algoritmalar, kişiselleş­tirilmiş çalma listeleri ve sosyal paylaşım özellikleri ile farklıla­şarak MKO sahasını büyüttü ve hızlıca lider konumuna yükseldi.

Benzer bir ders, Zoom’un stra­tejik hamlelerinde de görülür. Zoom, video konferans pazarına girdiğinde Skype ve WebEx gi­bi tecrübeli oyuncular vardı. Zo­om’un MKO, daha basit, güvenilir ve kullanıcı dostu bir video kon­ferans deneyimi sunmak olarak şekillendi. Kuruluş aşamasında altyapı yatırımları ve operasyo­nel uygulamalar arasında uyum­suzluklar yaşandı; bazı ekipler eski sistemleri desteklemeye de­vam ederken, üst yönetim bulut tabanlı bir model geliştiriyordu. Bu uyumsuzluk, Zoom’un ölçek­lenebilir, güvenilir ve esnek plat­formu yaratmasını sağladı.

Şirketlerin çoğu, başarılarının yönetsel akılla ya da büyük viz­yonlarla geldiğine inanmak ister. Ne de olsa “kontrol bendedir” de­mek her CEO’nun hoşuna gider. Oysa işin gerçekte arka planına baktığınızda bambaşka bir ger­çek çıkar karşımıza: Şirketler ço­ğu zaman kontrollü bir stratejiyi takip ettikleri için değil, kontrol dışı ortaya çıkan uyumsuzlukla­rı doğru okudukları için büyürler. Bu stratejiyi tamamen doğaçlama hamleler ile örgülemek anlamına gelmiyor, ana stratejilerin saha­da nasıl kazandıracağına dair or­ta vadeli taktik adımları özetliyor.

Mesela Nvidia, GPU’larını oyun için tasarladı fakat akade­mik kullanıcılar ve bilhassa ya­pay zeka görüntü işleme modeli geliştirenler (taktik ve orta vade­li perspektifte) bunları veri he­saplama için kullanmaya baş­ladı. Nvidia bu sinyali okuyarak CUDA’yı geliştirdi ve Yapay zekâ altyapısının lideri hâline geldi. Uyumsuzluk, liderliğe dönüştü.

Shopify, basit mağaza açma aracından, işletmelerin tüm e-ti­caret ihtiyaçlarını karşılayan bir platforma dönüştü. Shopify öde­meler (Payments), Teslimat Ağı (Fulfillment Network) ve POS entegrasyonları, aşağı seviye operasyonlardan yukarı doğru türeyen davranışların stratejik avantaja dönüşmesinin örnekle­ridir. Adobe, lisanslı yazılım mo­delinden Creative Cloud ve Do­cument Cloud ile abonelik plat­formuna evrildi. Öncesindeki müşterilerin bulut, çoklu cihaz ve iş akışı beklentileriyle uyum­suzluk yaratıyordu, sonrasında platform liderliğine dönüştü.

Türkiye'de çoğunlukla operasyonel

Türkiye örneklerinde ise uyumsuzluk çoğunlukla ope­rasyonel. Türk ihracatçılarının da aslında bu kırılmaları iyi etüt etmesi gerekmektedir. Dyson, Nvidia, Adobe, Shopify ve Spo­tify, Burgelman’ın teorisine cuk oturan vakalardır. Sonuç olarak, stratejik uyumsuzluk, biraz ra­hatsız edici olsa da, temelde ino­vasyonun sessiz motorudur. Bu­na odaklanabilen yöneticiler, bu fısıltıya kulak verir ve şirketleri­ni geleceğe taşır.

Bu perspektifle bakınca, mo­dern işletmelerin sürdürülebi­lir başarı için iki soruya net ce­vap vermesi gerekiyor: “Biz han­gi oyunda kazanabiliriz?” ve “Uygulamalarımız iş stratejimiz­le uyumlu mu?” Büyük oynamak çoğu zaman cazip görünse de, kü­çük ve kazanılabilir bir oyun ala­nını belirlemek ve stratejik uyum­suzlukları aşmak, ölçekleme için oldukça önemli görünüyor.