Teşhis için pratik bir paradigma

Osman Ata ATAÇ
Osman Ata ATAÇ İŞLETMECİLİK SOHBETLERİ oaatac@gmail.com

Bir iş yerinin sorunlarının teşhisi için kullanabileceğiniz daha önce de her fırsatta değindiğim bir paradigmanın tanıtımına devam etmek istiyorum. Aşikârı ifşa olacak ama sorun nedir doğru teşhis edemezsiniz tedaviden de ümidi kesebilirsiniz. Bu ve bundan sonraki yazımda size işletmelerde teşhis için kullanabileceğiniz uluslararası arenada denenmiş bir yöntemi tanıtacağım.

Bu işi, yani sorun teşhisini, meslek edinmiş ulusal ve uluslararası danışmanlık şirketleri var. Bunların hepsinin de diğerlerinden üstün olduğunu iddia ettikleri ‘özgün’ paradigmaları vardır. Bu tür iddiaları olan üç-dört uluslararası danışmanlık şirketini irdeleme fırsatı buldum. Bir başka yazıda size izlenimlerimi anlatırım. Bu konuya değinmemin nedeni anlattığım şeyi değerlendirirken bunun teşhis konusundaki tek paradigma olduğu kanısını uyandırmak istememem. Ancak şunu söyleyerek bu konuyu kapatayım anlattığım paradigma BMS bu konudaki kuramsal temeli olan tek paradigmadır[1].

Şimdi iş yeri sorunları nedir konusuna baştan bir bakalım. Önerdiğim paradigma çerçevesinde hiçbir iş yerinin işletmecilik sorunu yoktur kötü yönetimin (yani yönetim sorunlarının) istenmeyen işletmecilik sonuçları vardır.

Daha önce bu paradigmada işletmeyi sadece iki fonksiyon: üretim ve pazarlama olarak tanımlamış yönetimi ise işletmenin iş tanımı ve stratejisi çerçevesinde hedeflediği pazarlara planladığı ürünleri üretip pazarlayabilmesi için gereken kaynak kararlarını almak olarak bunlardan ayırmıştık. Bu bağlamda bir işletmenin istenmeyen sonuçlarla karşılaşması üç şeye bağlanıyor: yanlış iş tanımı, yanlış strateji ve üretim ve pazarlama yönetiminde hatalar yani, üretme ve pazarlama için verilen kaynak kararlarındaki hatalar: Peki nedir bu istenmeyen sonuçlar?

Paradigma bunun cevabını birkaç aşamada veriyor. Hiçbir sistem harcadığı ‘enerjiyi’ en azından yerine geri koyamazsa yaşayamazlar. İşletmeler üretim ve pazarlama için harcadıkları kaynakları en azından geri koyamadıkları zaman ortada bir sorun var demektir. Hatırlayacaksınız üretim ve pazarlama için işletmeler:

1.      İnsan gücü kaynakları;

2.      Mali kaynaklar;

3.      Fiziki tesisler ve altyapı;

4.      Enformasyon ve know-how ve

5.      Stratejik ortaklıklar ve iş birlikleri kaynaklarını kullanırlar.

Harcanan bu kaynakların en az harcanan miktarları kadarını geriye koyamayan işletmeler ciddi bir sorunla karşı karşıya demektir.

Bu sebep-sonuç mantığının doğal çıkarımı işletmelerin mümkün sıklıkla harcanan-edinilen kaynakları izlemesi ve işletmenin yaşaması-büyümesi için yeterli geri kazanımlara sahip olup olmadığının saptanması şeklindedir.

Geleneksel olarak işletmeler öncelikle başta mali kaynakların girdi-çıktı izlemesini yapmak üzere tezgâhlanmışlardır. Kişisel deneyimim aynı hassasiyetin diğer kaynaklar konusunda gösterilmediği yönünde.

Bir ara Dünya Bankası adına bankanın finanse edeceği bir otel yatırımı için yapılacak yapılabilirlik çalışmasını gözden geçirmek üzere görevlendirilmiştim. O zamanlar sizlerle paylaştığım paradigmayı yayınlanmamıştım. Ancak yukarıda değindiğim kaynak harcama-yenileme kavramlarını yapılabilirlik çalışmasında kullanmıştım. İncelemem istenen yapılabilirlik etüdü klasik mali tablolarda planlanan işletmenin iyi para kazanacağını gösteriyordu. Çalışmayı yapan işletmeden, şiddetli itirazlara rağmen, gelir-gider tablolarını yukarıda sıraladığım beş kaynak cinsinden hazırlamalarını rica ettim. Lafı uzatmayayım öğrendim ki bu tür yatırımlar en az her 8-10 yılda bir fiziki tesis ve alt yapı kaynaklarının aşağı yukarı %60’ını yenilemek zorundalarmış. Yani 100 liraya mal olan bir otelin, kaba inşaat dışında kalan 60 liralık fiziki tesis ve alt yapı yatırımının 8 sene sonra 36 liralık kısmı. Sadece bu bile anılan yatırımın ‘yapılabilir’ olmadığını gösteriyordu. Neyse, demem o ki mali kaynakların takibi yetmez diğer kaynakların da takibi için gerekli sistemler kurulmalıdır.

Eğer bir iş yerinin iş tanımı yanlışsa stratejisinin (işletmenin kime ne satacağının kararı), stratejisi yanlışsa (veya yoksa) işletmenin başarılı olması şansa kalmıştır. Dolayısıyla geçen hafta değindiğim iş tanımı ve strateji değerlendirmesi ilk yapılacak şeydir. Bu konuda eğer danışmanlık gibi hizmetler sunan biriyseniz, yani önerilerimi kendi iş yerinize değil de bir başkasının iş yerine uygulayacaksanız şimdiden uyarayım. Kişisel deneyimim iş sahiplerinin teşhisin iş tanımı ve strateji irdelemesi safhasına sinir oldukları yönündedir. Genellikle patronlar iş tanımı ve strateji konusunda sorguya çekilmekten pek haz etmiyorlar. Ne demekse ‘akademik’ buluyorlar. Haberiniz olsun.

Diyelim ki iş tanımına baktınız ve işletmenin stratejisini de keşfettiniz (çoğu işletme stratejisini kolaylıkla ifade edemez keşif zorunda kalırsınız) kaynak harcama ve yerine koyma analizini de bitirdiniz. Baktınız ki işletme harcadığı kaynakları yerine koyamıyor.

Bu ‘istenmeyen’ sonuç veya sonuçların sebeplerini çözümlemek bundan sonraki çalışma. Bu çalışmayı yürütebilmek için işletmecilik işlevlerinin (üretim ve pazarlama) hangi amaçlarına ulaşılamadıklarını bulmak gerekir. Paradigmada bu istenmeyen sonuçlara yol açan üretim ve pazarlama başarısızlıklarını listelenmiştir:

İşletme pazarlama konusundaki istenmeyen sonuçları:

P1. Mevcut müşterilerine daha sık ve daha fazla ürün/hizmet satamıyor ve/veya mevcut müşterilerinin daha seyrek ve/veya daha az almalarına engel olamıyordur,

P2. Rakiplerinin müşterilerinin kendisinden almasını sağlayamıyor ve/veya kendi müşterilerinin rakiplere kaymasına engel olamıyordur;

P3. Kullanıcı olmayanları (ne işletmeden ne de işletmenin rakiplerinden almayanları) kendi ürünlerinin kullanıcısı müşteriler haline dönüştüremiyor ve/veya mevcut müşterilerinin piyasadan çıkmalarına engel olamıyordur;

P4. Müşterilere, rakiplerden alınan müşterilere ve pazara yeni girenlere yapılan satışlar işletmenin orta ve uzun vadeli karlılığını güvence altına alacak düzeyde değildir,  

şeklinde listeler. Bunların hepsi sonuçturlar. Pazarlamada istenmeyen sonuçların nedeni pazarlama işlerinin iyi yönetilememesi olabileceği gibi zaman zaman üretimin başarısızlıklarından da kaynaklanabilirler.

Paradigma bu sonuçlara yol açacak üretim başarısızlıklarını da şöyle sıralamıştır:

Ü1. Üretim işlevi hedeflenen pazarlara sunulacak mal/hizmetleri istenen özellikleri haiz (ürünün şekil, ağırlık, büyüklük ve renk veya bileşen ve bileşen özellikleri, kompozisyonu, paketlemesi gibi bütün fiziksel özellikler) ve planlanan miktarlarda üretip ulaştıramamaktadır;

Ü2. Üretim işlevi hedeflenen pazarlara sunulacak mal/hizmetleri istenen kalitede üretip ulaştıramamaktadır;

Ü3. Üretim işlevi hedeflenen pazarlara sunulacak mal/hizmetleri istenen zamanda üretip ulaştıramamaktadır

Ü4. Üretim işlevi hedeflenen pazarlara sunulacak mal/hizmetleri planlanan maliyette üretip ulaştıramamaktadır.

Bu başarısızlıklar elbette durup dururken gözükmezler. Bu başarısızlıklar ‘üretim işlerinin başarılı yürütülememesinin sonuçlarıdır.

İşlerin başarısız yönetilmesi ise;

1. İnsan gücü

2. Mali

3. Fiziki tesisler ve altyapı

4. Enformasyon ve know-how

5. Stratejik ortaklıklar ve iş birlikleri kaynaklarının

Yönetim tarafından yanlış

1. Planlanması

2. Temin ve tedariki

3. Tahsisi

4. Denetimi

Demektir.

Özetle eğer iş tanımında ve strateji tasarımında bir yanlışlık yoksa paradigmanın teşhis için kullanımı sizlere pazarlamada görülebilecek başarısız sonuçların ne olduğunu tanımlamakla başlamaktadır. Bu sonuçlar üretimde tanımlanan başarısız sonuçlardan kaynaklanabildikleri gibi pazarlamanın kendi başarısızlıklarından da kaynaklanabilirler. Sonuçta başarısızlık pazarlama ve üretim işlerinin kötü yönetilmesi sonucu doğan neticeler olarak bir sebep sonuç zincirine bağlanmış ve sonuçta her şey yönetim başarısızlığına ilişkilendirilmiştir. Haftaya pazarlama ve üretim işlerini de sizlere tanıtı bu konuyu kapatacağım. Sizlere özetle anlatmaya çalıştığım teşhis paradigması en azından benim gördüğüm en komple ve entegre paradigmadır. Hiçbir iş için olmasa egzersiz olsun diye bir kullanın derim. Biliyorum biraz karmaşık ama bir sayfaya sığdırınca böyle oluyor. Haftaya daha kolay anlaşılabilir bir tanıtım yapacağım.

Sağlıcakla kalın.

Dipnot: 

[1] The Business Management System© 2005, International Trade Centre (ITC UNCTAD/WTO), Cenevre – İsviçre adlı yayında anlatılan paradigmanın sorunların teşhisi için kullanılacak bir uzman sistem: DICONEX (Diagnostic Consulting Expert System) Osman Ata Ataç ve Fraunhofer Institute for Production Systems and Design Technology IPK Berlin, Germany uzmanlarından Prof. Holger Kohl tarafından geliştirilmiş olmasına karşın yayınlanmamıştır.

Yazara Ait Diğer Yazılar Tüm Yazılar
Yolsuzluk (3) 14 Nisan 2021
Yolsuzluk (2) 07 Nisan 2021
Yolsuzluk (1) 31 Mart 2021
Oyun ve oyunbozanlar 24 Mart 2021
Şundan bundan 17 Mart 2021
İş mülakatları 10 Mart 2021
Bir örnek 17 Şubat 2021