Yönetim ilkeleri

Model yavaş yavaş yerine oturmaya başlamıştı. 4’lü gruplar halinde yaptığımız çalışmadan da esinlenerek iç içe geçmiş daireler olarak yaptığım tasarımın merkezinde Mazars Denge’nin temel prensipleri ve paydaş anketinin açık uçlu sorularına verilen cevaplarla bire bir örtüşen, güvenilir, etik, kaliteli, butik hizmet olan değerleri yerleştirmiştim. Bu değerler aynı marka itibarının da birer bileşeniydi. Etrafındaki ikinci halka ise en önemli paydaşımız olan çalışanlardı. Bunu sırasıyla müşteriler halkası, sonra da rakipleri, bağlı bulunulan meslek odalarını, kamu kurumlarını, üniversiteleri, sivil toplum kuruluşlarını ve ayrıca tüm çevreyi kapsayan “diğer paydaşlar” halkası takip ediyordu. Son ve en dışta bulunan halka ise tüm kurum paydaşları için yaratılan her türlü ekonomik, sosyal ve çevresel değeri ifade etmekteydi. Bu halkalar yine paydaş anketinde bahsi geçen önceliklerimizden şeffalık, sorumluluk, hesap verebilirlik ve adil yönetimi kapsayan kurumsal yönetim ilkelerinin üzerinde yer alıyordu. Kurumsal yönetimi vazgeçilmez ve devamlı geliştirilebilecek bir temel olarak düşünüyordum. Dolayısıyla değerler ve paydaşlardan meydana gelen halkalar, sanki bu ilk temel kat üzerine yerleştirilmişlerdi. İkinci kat ise yine paydaş anketindeki önceliklerimizden teknoloji ve inovasyondu. Bu iki kavramın da mutlaka modelin içinde yer alması gerekiyordu. Tabi buradaki hedef teknolojik yenilikleri takip etmekten öte, bu teknolojik değişimlerde rol alan ve uygulamalarında öncülük yapan bir pozisyonda bulunmaktı. Öte yandan, şirket içinde bu bacağın bir diğer bileşeni olan inovasyonu teşvik eden bir ekosistem oluşturarak uzun vadede kurum içi girişimciliği de besleyen bir konuma gelmeyi amaçlıyordum. Kurum içi girişimciliğin hem şirketi devamlı canlı tutmakta hem de yeni kuşakları motive etmekte çok kritik olduğuna inanıyordum. Bu modelde şirkette sunulacak hizmet dâhil her türlü faaliyetin, merkezde yer alan değerlerden beslenerek bu değerlerin etki alanının bir çıktısı olan sürdürülebilir değer yaratma halkasına kadar kesintisiz bir şekilde ulaşacağı öngörülmekteydi. Buradaki en önemli varsayımların biri de paydaşlar arasında etkin iletişimin varlığıydı. Daha önce de belirttiğim gibi modelin başarıya ulaşabilmesi için doğru hedeflerin belirlenmesi ve doğru ölçümlerin yapılması gerekiyordu. En baştan beri, bu görevi yerine getirebilmek için en doğru metodun Balanced Score Card (BSC) olduğunu düşünüyordum. Ancak BSC’nin merkezdeki vizyon ve stratejinin etrafında birleşen dört başlığı; finans, müşteri, işletmenin iç süreçleri, öğrenme ve büyüme ile tasarladığımız kurumsal sürdürülebilirlik modelinin bir mesaj bütünlüğüne ihtiyacı vardı. Bu yüzden de BSC’nin ana bileşenlerini kurumsal sürdürülebilirlik yaklaşımı doğrultusunda güncelleyerek, finans yerine “sorumlu gelir”, müşteri yerine “müşteri ilişkileri yönetimini”, öğrenme ve büyüme yerine “çalışan gelişimi ve öğrenen organizasyon” başlıklarını tercih ettim. İşletmenin iç süreçleri bileşenini ise sadece süreçler olarak aynı şekilde bıraktım. Kafamdaki bu modeli çizerken halkalarla anlatmaya devam ediyordum. Ama tıkanmıştım. Aklıma ziggurat şeklinde yükselen bir çizim geliyor ama değerler ile kurumsal yönetim ve teknoloji & inovasyon platformlarını aynı anda modele oturtamıyordum. İşte bu noktada grafik tasarımcımızdan destek almaya karar verdim. Direkt ofisini ziyaret edip modeli ve yapmaya çalıştıklarımızı baştan sona anlattım. Raporun o ana kadar yazılmış olan bölümlerini de kendisine verip okumasını rica ettim. Ona tamamen serbest düşünerek kendi istediği gibi bir tasarım yapabileceğini söyledim. Diğer sürdürülebilirlik modellerinden örnekler bıraktım ve tabi beyin fırtınası çalışmamızda ortaya çıkan tüm modelleri kendisine gösterdim.

Modelin Adı Nautilus

Tasarımcımız Selin Estiroti İpeker yaklaşık 2 hafta sonra karşımıza yeryüzünün en eski canlılarından, bir deniz kabuklusu olan “Nautilus” ile çıktı. Selin, adı Yunanca’da denizciden gelen ve adaptasyon kabiliyeti ile 500 milyon yıldır varlığını sürdürebilmiş olan Nautilus’un yeryüzündeki tanıklığı ile Mazars Denge’nin sektörün ilk firmalarından biri olması ve kurumsallaşarak bugüne kadar hayatına devam etmesi ile özdeşleştirmişti. Nautilus’un form olarak özünü korumasını ise, değerlerimizin değişmeden bugüne ve bugünden de geleceğe taşınacağı inancına dayandırmıştı. Ayrıca Nautilus’un inanılmaz sağlamlıktaki kabuğunu da bir çıktı olarak paydaşlara yaratılan sürdürülebilir değer olarak tanımlamıştı. Bir diğer yandan, Jules Verne’in meşhur romanı Denizler Altında Yirmi Bin Fersah kitabında bahsi geçen ve Kaptan Nemo tarafından yönetilen denizaltının adının da yine “Nautilus” olması, denizlerde özgürce dolaşıp ilginç keşifler yapmasından yola çıkarak, Mazars Denge`nin asla ödün vermediği bağımsızlığı ve sektörde yenilikçi olan tarafı ile örtüşüyordu. Nautilus’un son bir özelliği ise Fibonacci sayı dizisinde 1,618034 çarpanı ile belirlenen “Altın Oran” ile olan ilişkisiydi. Her ne kadar matematikçilerin Nautilus kabuğu ile “Altın Oran” arasındaki ilişkiye yönelik farklı görüşleri olsa da Mazars Denge için bu ilişki yapılan her işte doğruyu ve mükemmeli aramaya dair çağrışımlar doğuruyordu.