Koç'tan fark yaratan dönüşüm

ÖZLEM ERMİŞ BEYHAN

Forbes’un global çapta düzenlediği Dünyanın En İyi İşverenleri listesine Türkiye’den ilk kez bir şirket, Koç Holding girdi. Bu başarının ardında iş dünyasında belki dalga dalga yayılabilecek bir dönüşüm hikâyesi var.

İnsan kaynaklarının liderliğinde, Koç Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ömer Koç’tan tam destek gören ve Koç Holding CEO’su Levent Çakıroğlu tarafından yönetilen bu dönüşüm ile 100 bin kişilik dev yapının tüm insan kaynakları yönetim felsefesi değişti. Topluluk'ta işe alımdan eğitim ve gelişim süreçlerine kadar tüm kalıplar kırıldı, mavi yaka-beyaz yaka ayrımı ortadan kalktı. Koç Holding İnsan Kaynakları Direktörü Özgür Burak Akkol ile bir vaka çalışmasına konu olabilecek bu dönüşümü ve sürecin arka planında yaşananları konuştuk...

Türkiye kurumsal yaşamına örnek olabilecek bu insan kaynakları dönüşümünün kararı 3 yıl önce alınmış. Akkol, "zamanın ruhunu okuyan" bu dönüşümün; Koç Holding kurucusu merhum Vehbi Koç’un “En önemli sermayemiz insan kaynağımızdır” felsefesinin ve “Ülkem varsa ben de varım” düsturunun oluşturduğu temel üzerinde şekillendiğini anlattı.

● Koç Holding'in geçirdiği bu dönüşümde şu günlerde en sık konuştuğumuz konu olan dijital dönüşüm ne kadar etkili?

Bu dönüşümü tetikleyen ana konuları 3 başlık altında özetleyebilirim. Birincisi, en önemli kaynağımız insan ve bu sermayede inanılmaz bir değişim var. Yeni jenerasyon rotasyon ve farklı deneyimler bekliyor. Yöneticisi bir şeyi dikte eden değil, ona alan sağlayan, Koçluk yapan biri olsun istiyor. Yöneticilerinin her gün geri bildirim vermesini bekliyor, nasıl ki sosyal medyaya girdiğinizde bir paylaşımı anında beğenebiliyorsunuz, fikrinizi paylaşıyorsunuz, çalışma arkadaşlarımız iş hayatının da öyle olmasını istiyor. Doğrusu da onların istedikleri... Topluluğumuzun yüzde 70'inden fazlası Y jenerasyonu bugün. Her üç yöneticimizden biri de 1980 sonrası doğumlu. Özetle, dönüşümü tetikleyen birinci konumuz, çalışma arkadaşlarımızın değişen beklentileri oldu.. İkinci başlığımız ise teknolojik dönüşüm. Dijital dünyanın gelişiyle, artık iş süreçleri de teknolojik dönüşümle, otomasyonla uçtan uca değişti. Üçüncü başlığımız ise rekabetin şeklinin değişimi... Teknoloji robotlarla dönüşüme imkân sağlarken rekabetin alanı da genişliyor. Bir taraftan, daha ufak ölçekli, hızlı şirketler büyük organizasyonları tehdit edebiliyor. Diğer taraftan, ülke veya coğrafya ayrımı olmadan dünyanın herhangi bir yerindeki bir şirket ile rekabet etmeniz gerekebiliyor.

Özetle bu ortamda, değişim önce insan kaynaklarından başlamalı düşüncesiyle 3 yıl önce bir dönüşüm sürecine başlama kararı aldık.

● Ne yaptınız bu dönüşümde önce?

Bu dönüşümü hayata geçirirken öncelikle konuyu 3 ana eksende ele aldık: “Yetenek, Gelişim ve Eşitlik”.

Yılda 2.5 milyon iş başvurusu alıyoruz ve her yıl 12-15 bin kişiyi Topluluğumuza dâhil ediyoruz. Yani Koç Topluluğunda işe girme ihtimali yüzde 1'in altında. En iyiyi seçmek noktasında çok büyük bir sorumluluğumuz var. Bu sorumluluk hem işe aldığımız, hem de alamadığımız kişilere karşı. Dolayısıyla işe alım süreçlerimizi yeniden tasarladık. Çok kısa özetlemek gerekirse, stajyer seçimi sürecimizden, iletişim dilimize kadar her şeyi tamamen değiştirdik. Adaylara "misafir kıymeti" gösterdiğimiz yeni bir yaklaşım geliştirdik. İkinci başlığımız ise gelişim. Çalışma arkadaşlarımızın gelişimi için dijital dönüşümde dünyanın en iyi eğitim kurumları ile çalışmaya başladık. Bugün Harvard Business School'un dünyadaki en büyük partnerleri arasındayız. Columbia Business School, McKinsey, Udacity, Koç Üniversitesi gibi dünyanın en iyileriyle tamamen güncel, bizim ihtiyaçlarımıza özel gelişim programlarımızı tasarlıyoruz.

Silikon vadisi şok etkisi yarattı

● Bir çalışanınız nasıl faydalanıyor örneğin Harvard'dan?

Öncelikle tüm çalışma arkadaşlarımızı yetenek ve performans matrisine tabi tutuyoruz. Eskiden sadece üst düzey bu şekilde değerlendirilirdi. Şimdi tüm çalışma arkadaşlarımızın yetenek- performansını ve daha üst pozisyonlar için potansiyelini değerlendiriyoruz. Kişinin performansı düşükse farklı, performansı yüksek potansiyeli düşükse farklı bir gelişim ihtiyacı vardır. Bu metodoloji ile belirlenen ihtiyaca göre, kimi yurtdışına göndereceğiz, kime MBA yaptıracağız, kime geri bildirim verip koçluk önereceğiz, kimi rotasyona sokacağız karar veriyoruz.

Bununla birlikte, üst düzey yöneticilerimizin dünyadaki değişimi yerinde görmelerini istedik. Silikon Vadisinde ‘BeGlobal Silicon Valley’ gelişim programını tasarladık. Facebook, Google, Tesla, SAP gibi dünya devlerini yerinde görme, üst düzey yöneticileri ile tanışma, start uplar, global düşünce liderleri ile birebir görüşmeler, fikir paylaşımları... Bu gelişim programının dalga dalga tüm yapıya değişim heyecanı katacak bir şok etkisi oldu. Şimdi ise, Çin ekonomisi ve iş modellerini yerinde gözlemlememizi sağlayacak olan ‘BeGlobal China’ programını başlatıyoruz.

Bir diğer adım olarak, liderliği farklı boyutlarıyla işlemek, üst düzey yöneticilerimizi geleceğin liderlik anlayışına hazırlamak için Harvard Business School ve McKinsey ile birlikte tasarladığımız PDP - Personal Development Programı'nı geliştirdik. Bu eğitim kendi alanında bizi dünya benchmark’ı yaptı.

● Mavi yakalı çalışanlar da faydalanabiliyor mu bu eğitimden?

Tam olarak bu sorunuzun yanıtı ile bağlantılı bir noktaya dikkatinizi çekmek istiyorum. Dönüşümümüzün üçüncü ana noktası ise eşitlik. Biz bu dönüşümde, mavi yaka-beyaz yaka ayrımını da ortadan kaldırdık. Dünyanın pek çok şirketinde mavi yaka – beyaz yaka diye bir ayrım devam ediyor. Kafeteryalar bile ayrıdır, düşünebiliyor musunuz yedikleri şey aynı bile olsa, bunun aynı olduğunu hissettirmek bu şekilde mümkün değil. Yıl 2018, halen dünya devi şirketlerde fabrika çalışanlarına e-mail adresi verilmiyor. Bunun nasıl bir yansıması oluyor biliyor musunuz, ofiste çalışan bir kişinin yakını vefat ediyor tüm şirkete duyuruluyor ama fabrika çalışanlarında bu yapılamıyor. Bayram tebriği, elektronik bordrolar, servis duyuruları gitmiyor...

Bu dönüşüme başlarken, son yıllarda sahada görev yapan çalışma arkadaşlarımızın yaşam alışkanlıklarına paralel, beklentilerinin de farklılaştığını net olarak görüyorduk. Yalnız "mavi – beyaz yaka” ayrımını kaldırmak gibi sözde kalan bir değişim yaşamadık. Bu değişimi DNA’mıza yansıtan sistematik ve hatta radikal denilebilecek bir dönüşüm süreci yaşadık.

Mavi-beyaz yaka jargondan silindi

● Örneklerle açıklayabilir misiniz bu radikal dönüşümü?

Mavi-beyaz yaka kelimelerini jargonumuzdan sildik önce. Değişmesi gereken kafeteryaları yeniden düzenledik. Fabrikalarımızdaki kıyafetleri yeniden tasarladık, bu sürece devam ediyoruz. Artık ofis ya da saha, tüm çalışma arkadaşlarımıza özel sağlık sigortası sağlıyoruz. 45 bin çalışma arkadaşımıza aynı anda şirket e-maili açtık. CEO’muzun mesajını direkt alabiliyor, istediğinde mail atabiliyorlar. Yemekhane ve dinlenme alanlarında artık bir ayrım bulunmuyor.

Eğitim platformumuz KoçAkademi’yi yenileyerek tüm çalışma arkadaşlarımızın erişimine açtık. En Başarılı Koçlular yarışmasındaki kategorik ayrımları ortadan kaldırdık. KoçAilem’den tüm çalışma arkadaşlarımız eşit şekilde faydalanıyor. Koç Topluluğu Spor Şenliklerinde, saha-ofis demeden, mevki-unvan fark etmeden herkes aynı takımda yarışıyor.

Bütün bu uygulamalarla birlikte, çalışan bağlılığı araştırmalarımızda, her yıl düzenli olarak artan olumlu geri dönüşü görüyoruz. Çalışan bağlılığı skorumuz 4 yıldır sürekli artıyor. Önce rakiplerimizi, sonra uluslararası ortalamaları geçtik. Son olarak da Türkiye’den ilk kez bir Türk şirketi olarak Forbes’in dünyanın en iyi işverenleri listesinin ilk 100’üne girmemiz, çabalarımızın karşılık bulduğunu gösterdi.

Koç Topluluğunda çalışmak için yılda 2.5 milyon kişi başvuruyor

-Koç, yılda 2, 5 milyona yakın iş başvurusu alıyor

-Her yıl 12-15 bin arasında işe alım yapılıyor.

-Koç Topluluğu’nda işe girebilme ihtimali yüzde 1’den az.

Topluluk çalışanlarının yüzde 70’İ Y jenerasyonu...

Topluluk çalışanlarının yaklaşık yüzde 70’i Y jenerasyonu (1980-1999 doğumlu) Bu oran 4 yıl önce yüzde 40’lardaydı. Önümüzdeki 5 yılda 24.000 Y kuşağının daha Topluluğa katılması bekleniyor.

Koç çalışanlarının ortalama yaşı 34. Ortalama çalışma süresi 7 yıl.

Yöneticilerin yaklaşık bini 30’lu yaşlarında.

Saha çalışanlarının % 90'ının cebinde akıllı telefon var

Koç çalışanlarının yaklaşık 50 bini saha çalışanı. Bu rakam toplam çalışan sayısının yüzde 51’i.

Sahada çalışan arkadaşlarımızın yüzde 90’ında akıllı telefon var.

Saha çalışanlarının yüzde 91’i en az lise mezunu.