Patronların ilk önceliği yetenekli çalışanları bulmak

Günümüzde önde gelen işletmeler ya da öne çıkmayı hedefleyen işletmeler başarıyı getirecek en önemli unsurlardan birisinin yetenekli çalışanları işletmeye çekmek ve onları elde tutmak olduğunun farkındalar. Yetenekli çalışanları sadece ikramiye, sağlık sigortası gibi imkanlarla elde tutmayacaklarını fark eden işletmeler bu çalışanlarının beklentilerini karşılayabilmek ve onları rakiplerine kaptırmamak için planlar yapmaları gerektiğinin bilincindeler. Üstelik artık iş piyasasına giren donanımlı ama deneyimsiz bazı gençler de yüksek beklentilerle ve talepkâr bir tutumla iş görüşmelerinde yer alıyorlar. Bu yetenekli ve parlak gençleri de işletmeye çekebilmek büyük önem kazanıyor. İşyeri gücünü çalışan bağlılığından alıyor "Hayat Katan İnsan Kaynakları" teması ile 16-17 Nisan tarihleri arasında Lütfi Kırdar Kongre ve Sergi Sarayı'nda gerçekleşecek olan 13. İnsan Kaynakları Zirvesi'nde üç ayrı başlıkta sunum yapacak olan DBE (Davranış Bilimleri Enstitüsü) Kurucu Başkanı Emre Konuk, "Her organizasyonda yüksek performans gösteren "yıldız" diyebileceğimiz çalışanlar ve yöneticiler bulunuyor. Bu kişilere odaklanıldığında; iş sonuçları açısından performanslarının çok yüksek ve yönetici-çalışan ilişkisinin çok "kendine özgü" olduğunu görüyoruz" diyor. Konuk, son 15-20 yıl içerisinde, çalışan ve müşteri bağlılığı ve firmanın performansı arasındaki bağlantıyı saptamak için birçok ülkede, çok değişik sektörlerde, binlerce şirket ve milyondan fazla çalışan ve yönetici ile araştırmalar yapıldığını ve bütün bunlarda ortaya çıkan tablonun şunu gösterdiğini ifade ediyor: Bir işyeri gücünü, çalışanlarının ve müşterilerinin bağlılığından alıyor, bunu sağlayan şirketlerin de satış, verimlilik, kârlılık, ve çalışan kaybı ve benzeri performans kriterleri söz konusu olduğunda ciddi bir rekabet avantajına sahip oluyorlar. Patronların ilk önceliği yetenekli çalışanları bulmak PricewaterhouseCoopers 11. Küresel CEO Araştırması'na göre de dünya genelinde üst düzey yöneticilerin yüzde 89 gibi büyük bir çoğunluğunun ilk önceliği çalışanlar. CEO'ların yüzde 67'si zamanlarının en yoğun kısmının insan yönetimi konuları olduğunu düşünüyor. Araştırmada, CEO'ların iş stratejilerini uygulamasındaki zorlukların başında insan kaynaklarının kritik rolü öne çıkıyor. Araştırmaya katılan bin 150 CEO'nun yüzde 50'si, orta kademe yöneticilerinin değişimi yönetmedeki motivasyon ve odaklanma eksiklerinin, gelişimin önünde engel çıkardığına inanıyor. Benzer oranda CEO da, deneyimli yönetimin değişim becerileri eksikliğinden yakınıyor. İnsan kaynaklarının yetkinliği sorgulanıyor İnsan kaynakları yöneticileri için de haberler pek iç açıcı değil. Patronların sadece yüzde 43'ü insan kaynakları fonksiyonunun, ihtiyaç duydukları yetenekli çalışanlar için rekabet etmede yapılması gereken değişiklikler için yeterli donanıma sahip olduğunu düşünüyor. Dünya genelinde CEO'ların yüzde 62'si kuruluşlarının çalışanları işe alma, motive etme ve geliştirme yöntemlerini değiştirmesi gerektiğine inanıyor. Bu oran Asya Pasifik bölgesinde daha da yükseliyor. Doğru yeteneklerin bulunmasıyla ilgili olarak da, teknik ve iş uzmanlığına bir arada sahip olan yetenekler, küresel ölçekte bulunması en zor çalışan tipi. Bunu yeterli küresel deneyim, yönetim becerisi, yaratıcı beceriler ve risk yönetimi kabiliyetine sahip çalışanlar takip ediyor. PwC Türkiye İnsan Kaynakları Hizmetleri Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu, araştırmada çıkan sonuçları şöyle değerlendiriyor: "Artan küresel rekabet, çalışanların kurumlara katabilecekleri yenilik, müşteri odaklılık, hız gibi konuları gündeme getiriyor. Şirketlerin en tepesindekiler de, özellikle artan belirsizlik ve riskin; kazanca, sürekliliğe dönüşebilmesi için çeşitlenen farklı yeteneklere ihtiyaç duymakta. Çalışma hayatına hızla ve büyük sayılarda girmeye başlayan 'yeni nesil' (Generation Y) ile de geleceğin yönetim anlayışı bambaşka bir şekle giriyor." Yetenek ihtiyaçlarını gidermek için eğitime yatırım öncelik görülüyor Yetenek yönetimi konusunun gün geçtikçe daha önemli hale geldiğini belirten Türkiye İnsan Kaynakları Hizmetleri Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu, son olarak Roma'da gerçekleştirilen PwC 2. Avrupa İnsan Kaynakları Konferansı'nda insan kaynakları yöneticilerinin gündeminde olan konular hakkında şu bilgileri verdi: - Dünyanın dört bir yanından gelen 350'den fazla üst düzey yönetim ve İK profesyonelleri, başta CEO'ların gündemindeki konularını, değişim ihtiyacını ve farklılaşan insan yönetimini masaya yatırdılar. Roma'daki PwC İK Konferansı, 'CEO'ların ihtiyaçları ve İK'dan beklentileri neler? Katma değere odaklanacak bir çalışma tarzı İK açısından nasıl gerçekleştirilebilir? Şirket evliliklerinde İK nasıl katkıda bulunur? Farklı ülkelerde farklı kültürlerden kişilerin çalışması nasıl etkinleştirilir? Yetenek yönetiminin küresel boyutta nasıl ele alınır?' gibi soruların yanıt bulduğu bir platform sağladı. " - Bölgesel düzeyde insan kaynakları konusunda ciddi farklılıklar bulunuyor. Asya Pasifik bölgesinde zorluklara göğüs gerecek cesaret sahibi, değişime çabuk uyum sağlayabilen, yaratıcı ve yenilikçi çalışanlar bulunması en zor iken, Orta ve Doğu Avrupa'daki şirket liderleri ise, aynı Latin Amerikalı CEO'lar gibi riskleri tahmin edip yönetebilecek küresel boyutta deneyimli eleman bulmakta zorlanıyor. - Araştırmaya göre 10 milyon dolardan büyük hacme sahip büyük ölçekli kuruluşlar kültürler arası farklılıklarla başa çıkmada zorluk yaşıyor. Bu kuruluşlar yaratıcı nitelikli eleman bulmakta da zorluk çekiyor. - Beceri eksikleri ya da yetenek ihtiyaçlarını giderebilmek içinse CEO'lar hâlâ eğitim ve gelişim alanlarına yatırımı öncelikli çözüm olarak görüyor. ABD'deki büyük ölçekli kuruluşlar ise çeşitliliği yüksek bir yetenek havuzundan eleman almanın bu konuda yardımcı olacağı görüşündeler. - Dış kaynak kullanımı (outsourcing), Asya Pasifik'te birleşme & satın alma ve emek yoğun iş süreçlerinin otomasyonu gibi yetenek sorununun aşılması konusunda önemli bir çözüm olarak görülüyor. - Kuzey Amerikalı CEO'ların ajandalarında çalışanlara yönelik zamanın en verimli biçimde kullanması var. Önce çalışanlarınızı tanımlayın Bir işyerinde bireyleri (Yöneticiler, müşteri temsilcileri, kasiyerler, formenler) ve iş birimlerini (mağazalar, şubeler, satış ekipleri, çağrı merkezi ekipleri, teknik servis ekipleri, üretim birimleri) performanslarına göre üçe ayırabileceğimizi ifade eden Davranış Bilimleri Enstitüsü Kurucu Başkanı Emre Konuk, bu üç grubun özelliklerini şöyle özetliyor: � Yüksek performans gösterenler: Üstün performans gösteren yıldızlar bu grupta yer alıyor. Çalışan bağlılığı her zaman yüksek çıkar. Müşteri ile yakın ilişki içindelerse, müşterilerinde ürüne, hizmete, markaya ve firmaya olan bağlılık hep yüksektir. Çalışanların yaklaşık yüzde 20-25'ini oluştururlar. 'yıldız'ların oranı doğal olarak daha da düşük. � Ortada yer alanlar: Çalışırlar, üretirler ve kendilerinden bekleneni verirler. Özellikle dağılımda yüksek performans gösteren gruba yakın yerde yer alanlar, değişime en yatkın olanlardır. Çalışanların yaklaşık yüzde 50-60'ını oluştururlar. � Performansı düşük olanlar: Çalışan bağlılığı en düşük gruptur. İşten kopuk yaşarlar. Bedenleri işyerinde olsa bile akılları başka yerdedir. Yalnızca işlerinden değil, yaşamın diğer alanlarından da doyum alamazlar. Çalışanların yaklaşık yüzde 20-25'ini oluştururlar. � En iyi yöneticiler: Yönettikleri ekiplerin performansı yüksektir. Ekip üyelerinin çalışan bağlılığı ve eğer müşteri ile ilişkileri varsa müşteri bağlılığı hep yüksektir. Yıldızlara ulaşmak için � 20-25 yıldızla ve en iyi yöneticiyle bire bir derinliğine görüşün � Psikometrik testleri uygulayın � Müşteri temsilcilerinin satışta kullandıkları tekniklerin dökümünü çıkarın � İşe alımlarda yıldız profilini kullanın � Profilde elde edilen özellikleri ve yetkinlikleri belirlemede kullanılacak bir "İşe Alım Görüşme Manüeli" oluşturun ve sorulacak soruları tasarlayın. � Çalışanların ve işe yeni alınanların içinden profillere en uygun olanları belirleyin. Yıldızları yönetmek için � İşlerini nasıl yaptıkları, özellikleri, yöneticileri ile ilişkileri ve yetkinliklerini çıkartın. � Yöneticiye potansiyel yıldızla ilgili bir "kullanım kılavuzu" verin. Bu kılavuzun ana hedefi: Kişinin yeteneklerinin farkına varmasını, geliştirmesini, işine ve yaşamına yansıtmasını sağlamak olsun. � Yöneticilere yıldızları yönetmeye odaklanan bir program uygulayın. � Yönetici-ekip ilişkisini düzenleyin. Eylem planı ve periyodik ölçümleri kuruma yaygınlaştırın. � Eğitim stratejisini belirleyin. Çıkan profile göre; satış becerileri, yönetim becerileri, koçluk eğitimi gibi eğitimler düzenleyin. � Yıldızların kullandığı teknikleri diğer ekiplere aktarın � Eğitimlerde yıldızları kullanın. � En iyi yöneticilerin potansiyel "En iyi yöneticilere" koçluk-mentorluk yapmasını sağlayın. � İşe alım sürecini yeniden düzenleyin. � Çalışan ve müşteri bağlılığını yönetici için "performans kriteri" haline getirin. Hayat kurtaran birçok ilacın kopyalarını oluşturarak özellikle AİDS hastaları için orijinalinin en az üçte biri fiyatlara piyasaya süren, bazılarının tersine mühendislikte bir dahi olarak nitelendirdiği Hindistan friması Cipla'nın sahibi Yusuf Hamied, kimilerine göre hayat kurtaran bir kahraman, kimilerine göre bir fırsatçı... Kimilerine göre fırsatçı, kimilerine göre öncü... Ucuz ilaç Hindistan'da büyük bir iş alanı ve bu alanda kıyasıya bir rekabet yaşanıyor. Ülkenin ilaç firmaları jenerik (orijinalin kopyası) ürünler geliştirerek fiyatları düşürürken bu firmalardan özellikle bir tanesi -Cipla- büyük tartışmalar yarattı. Cipla'nın sahibi Yusuf Hamied'in dünyadaki en başarılı ilaçların jenerik versiyonlarını üretip fiyat kırarak düşük gelirliler için reform yaratan bir öncü mü, yoksa bir fırsatçı mı olduğu hakkında çeşitli görüşler var. Hamied'i destekleyenlere göre o, bu ilaçların alınabilmesini sağlayarak sayısız insanın hayatını kurtardı. Onu eleştirenler ise -özellikle de bu ilaçları bulmuş olan Batılı ilaç firmaları- o, başkalarının fikri mülkiyet haklarını sömürerek karlarını artıran bir fırsatçı. Financial Times Magazine'de yer alan "The Man Who Battled Big Pharma"(Büyük İlaç Firmalarına Savaş Açan Adam) başlıklı yazıda "Batılı firmalar tarafından geliştirilmiş ilaçların ucuz kopyalarını yaparak, hayat kurtarırken birçok güçlü düşman da ediniyor" deniliyor. "Tersine mühendislikte bir dahi" 1936 yılında Litvanya'da doğan Hamied'in babası Müslüman, annesi ise Yahudi. Her ne kadar ilaç endüstrisini taktikleri ile böldüyse de Hamied, çok zeki ve parlak bir kimyager olarak biliniyor. Babasının bu alandaki tutkusunu paylaşan Hamied, Cambridge Üniversitesi'nde doktorasını tamamladıktan sonra aile şirketine katılmak üzere Bombay'a geri dönmüş. Daha önceleri Hamied ile çalışmış olan ve bugün Birleşmiş Milletler'in Delhi'deki AIDS programını yürüten Denis Broun "Kimyaya karşı müthiş bir tutkusu var ve tersine mühendislikte bir dahi" diyor. Diğer şirketlerin patentli ilaçlarının süreçlerini analiz etme yeteneğini ve onları daha verimli bir şekilde üretme yolları üzerindeki çalışmalarını örnek göstererek şunları söylüyor: "Çok iyi bir hafızaya sahip ve her ürünün girdi fiyatlarını biliyor." "Gitmek istediğim her yol kapalıydı" Ancak Hamied, Hindistan'a geri döndüğünde sahip olduğu yetenekleri hayata geçirebileceği bir platformla karşı karşıya kalmamış. "1960'da geri geldiğimde adeta suratıma bir tokat yedim. Gitmek istediğim her yolun kapalı olduğunu gördüm" diyor. İngilizler tarafından 1911'de getirilmiş olan Patent Kanunu'nun yerel ilaç üretiminin gelişmesini engellediğini ve ithal edilen ilaçların genellikle Avrupa'daki fiyatların çok üzerinde fiyatlarla piyasaya sürüldüğünü ifade eden Hamied, Batılı ilaç firmalarının yerel temsilcileri ile ürünlerini üretmek için izin almak üzere görüştüğünde olumsuz hatta oldukça sert yanıtlar almış. Kırılma noktası, Gandhi ile görüşme Hamied, bir sonraki yıl yerel üreticilerin çalışmalarının desteklenmesi için patent rejiminin zayıflatılmasını amaçlayan Hindistan İlaç Üreticileri Derneği'nin kurulmasında yer almış. Ancak asıl kırılma noktası bundan 10 yıl sonra üyelerinin durumlarını Hindistan Başbakanı Indria Gandhi'ye anlatmaları ile yaşanmış. Hamied, "O sıralar, Cipla'nın kalp ilacı satılamıyordu, ancak Gandhi'ye bu ilacın hayat kurtardığını anlattık ve 'neden patent sahibi derimizin rengini sevmiyor diye bu ilacı satamıyoruz' diye sorduk. Bir hafta içerisinde ilacın piyasaya çıkması için izin verildi" diyor. Patentlere karşı olmadığını ancak Hindistan'ın mali gücünün bunlara yetmeyeceğini ve monopollere karşı olduğunu vurgulayan Hamied, "Dünya için bir üçüncü dünya çözümü geliştirdik bu bize çok büyük bir tatmin duygusu veriyor. Her yıl ortaklarımıza insanlığa katkıda bulundukları için mutlu olmaları gerektiğini söylüyorum" şeklinde konuşuyor. Fark yaratabiliyor musunuz? Stratejiniz geleneksel bakış açısından kurtulmanızı sağlıyor mu? Tıpkı yeni ürünleri piyasa sürmeyi hedeflediğiniz gibi yeni liderler yetiştirmeye de kalkışıyor musunuz? Organizasyon yapınız, hızlı olmak üzere mi inşa edilmiş? Bu yoğun rekabet ortamında farklılık ortaya koyabiliyor musunuz? Kendinizi aşağıdaki konularda sorgulayıp, eksik olduğunuz noktaları değerlendirebilirsiniz. 1. Müşterilerinizle aranızda özel bir bağ oluşturabiliyor musunuz? Fiyatlar, kalite gibi özellikler ile rekabet avantajı yakalamaya çalışmak bir çok şirketin izlediği yol. Ancak içinde bulunduğumuz rekabet ortamında, emin olun ki, yapmaya çalıştıklarınızı sizden daha ucuz ya da daha kaliteli yapacak birileri mutlaka çıkacaktır. Uzun vadede gerçekten başarılı olan şirketler, sadece iyi anlaşmalar yapıp, başarılı bir şekilde dağıtımı gerçekleştirmiyorlar. Müşterileri ile aralarında gerçek bir bağ kuruyorlar. 2. Stratejiniz diğerlerinin arasından ayırt edilebiliyor mu? Eğer işleri rakiplerinizden biraz daha iyi yapıyor olabilmek sizi tatmin ediyorsa ortaklarınız için büyük şeyler yapamayacaksınız demektir. Eğer büyük şeyler kazanmak istiyorsanız farklı düşünmeniz gerekiyor. Başarılı olan birçok şirketin başarısının ardında kendi endüstrilerindeki statükoya meydan okuyan fikirlere sahip olmaları yatıyor. Bugün lider olan birçok şirket, bir zamanlar içinde bulundukları grubun ilkeleri dışına çıkan, çılgın ve asiler olarak dışlananlardı. Onların stratejileri, kalıpların dışına çıkamayanlar ya da yaptıklarını sadece bir görev olarak algılayanlar için anlaşılmaz ve garipti. Bugün ise bu görüş açısına sahip olanlar, o 'garip ve anlaşılmazları' güçlü bir özenme duygusu ile izliyorlar. Günümüzde stratejinin geçeceği en önemli testlerden bir tanesi, ne kadar orijinal olduğu. 3. Çalışmak ya da birlikte iş yapmak için yeterince eğlenceli misiniz? En üretken şirketler aynı zamanda en neşeli şirketler olmaya eğilimliler. Disiplinli bir şirket olmak için illa ciddi ve somurtkan olmanız gerekmiyor. İnsanlar sadece iş gibi olmayan, kendilerini ifade edebilecekleri, kendilerini gerçekleştirebilecekleri, gülmekten katılabilecekleri bir yerin özlemi içerisindeler. Benzer şekilde, en başarılı ürünler de müşterilerin yüzünde tebessüm yaratabilen ürünler oluyor. 4. Değişim için mi inşa edildiniz? İş dünyasında bugün tek bir gerçeklik var: Stratejinizin çok önemli unsurları -rekabet ortamı, tüketicilerin beklentileri, endüstrinizdeki ekonomik koşullar- yarın bugünkünden farklı olacak. İyi bir fikrin, yeni bir ürünün, popüler bir pazarlama kampanyasının ömrü hiçbir zaman bugünkünden kısa olmamıştı. Bu nedenle uzun dönemde bir organizasyonun başarılı olması gereken temel noktalardan bir tanesi, değişimin ta kendisi. En iyi şirketler geçmişe tekrarlama için değil sadece süreklilik için bakıyorlar. 5. Değerlerin öneminin farkında mısınız? Bugün müşteriler sadece hangi ürünleri yaptığınız ile ilgilenmiyorlar. Onlar için aynı zamanda ne için, hangi değerler için var olduğunuz da oldukça önemli. Farklılık yaratmanın yollarından bir tanesi takdir edilecek, artı değer yaratacak, açık ve net değerlere sahip olmanız ve varoluş nedeninizi ifade edebilmeniz. 6. Yaratıcı olduğunuz kadar disiplinli misiniz? Uzun dönemde değer yaratmak demek, kısa dönemde, haftalık, on beş günlük- sonuçlar üretmek demektir. Yaratıcılık ve sağlıklı bir yürütme arasında hiç bir çelişki yoktur. Gerçekte, en yaratıcı şirketler sıra sayılara geldiğinde en disiplinli şirketlerdir. Böylece tepe yöneticileri geleceğe yönelik fikirler üretirken bugüne de son derece hakim olarak, en rasyonel kararları verebiliyorlar. Hızlı çalışan şirketler biliyorlar ki, en çok dikkati hak edenler ölçülebilir olanlar, bu nedenle de ölçülebilenlere dikkat ederler. 7. Yetenek savaşını kazanıyor musunuz? Eğer işletmeniz mutsuz ve yeteneksiz insanlar ile doluysa, müşterilerinizin de mutlu olmasını bekleyemezsiniz. Eğer şirketinizin iyi fikirlerle dolu olmasını istiyorsanız, şirketinizi zeki insanlardan oluşturmanız gerekiyor demektir. Hızlı çalışan şirketler bu kuralı kabul ediyorlar. Bu nedenle de işe alırken, terfi ettirirken ve motive ederken tıpkı finansa, tıpkı AR-GE'ye, tıpkı pazarlamaya gösterdikleri dikkati, özeni ve yaratıcılığı gösteriyorlar. Bu şirketler biliyorlar ki, piyasalarda gerçekleşmekte olan savaşı kazanabilmenin yolu, önce yetenek alanındaki savaşı kazanmaktan geçiyor. 8. Beklentileri değiştirmek ve işinizi yeniden şekillendirmek için teknolojiyi kullanıyor musunuz? Bir çok firma, teknoloji önderliğinde bir dönüşüm konusunda hevesini kaybetmiş durumda. Ancak hızlı şirketler, bu konudaki inançlarını koruyorlar. Onlar internetin, işleri ile ilgili gözlemleri ve deneyleri yapabilecekleri en iyi ortam olma özelliğini sürdürdüğüne inanmaya devam ediyorlar. İnternet, insanların birlikte çalışma biçimlerini, müşterileri ile etkileşim biçimlerini ve endüstrilerin yapısını değiştiriyor. Bazı işletmelerin gösterdiği ani ve önemli gelişmenin temelinde internet yatıyor. 9. Organizasyonunuzun yapısı hızlı olmak için uygun mu? Hızlı olmak, ihtiyatsız olmak anlamına gelmiyor. Hızlı şirketler duraksamanın, tereddütün, ertelemenin ve gecikmenin maliyetini çok iyi kavrıyorlar. Başarılı şirketler biliyorlar ki, zaman da tıpkı para gibi tepe yönetim kadar önemli bir kaynak. 10. Liderlerden oluşan bir şirket mi inşa ettiniz? Liderliğe, tepe yöneticisinin vizyonu ve karizmasından daha fazla ihtiyaç duyuluyor. Kazanan şirketler, kendinden emin ve kendini adamış liderlere sahip olanlar oluyor. Cadbury Kent, Global Management Challenge'ın Türkiye finalisti Bugüne kadar 27 ülkede, yaklaşık 400 bin üniversite ve master öğrencisi ile iş dünyasının profesyonellerinin bir arada kıyasıya mücadele ettiği strateji ve yönetim yarışması Global Management Challenge'ın (GMC) Türkiye'deki ilk yılında Cadbury Kent Türkiye finalisti oldu. REALTA Organizasyon ve Danışmanlık koordinasyonunda bu yıl Türkiye'de gerçekleşen GMC, kasım ayında 105 takımla start aldı ve 2. tur eleme sonrasında geçtiğimiz günlerde yapılan finale sekiz takım katıldı. Yarışma kapsamında öncelikle şirket yetkililerinden, öğrencilerden ya da her ikisinden karma takımlar oluşturuldu. Daha sonra her birinde az sekiz takım olacak şekilde gruplar hazırlandı. Her grup kendi başına rekabetçi bir piyasa oluşturdu ve takımlar bu piyasada birbirleri ile yarıştı. The Challengers takımı Türkiye şampiyonu olan Cadbury Kent Takımı, 15-16 Nisan 2008'de Romanya'nın başkenti Bükreş'te yapılacak uluslararası finalde Türkiye'yi temsil edecek. Tamamı ile simülasyon sistemiyle gerçekleşen yarışma uygulayarak öğrenme fırsatı sunmanın yanı sıra şirketler ve üniversiteler arasında iletişimi sağlamak ve kolaylaştırmak, öğrencilere mezuniyetleri öncesi bir yönetim tecrübesi yaşatmak ve şirketlere de kaliteli işgücü istihdamı yaratmayı amaçlıyor. Aile işletmelerinde karar yetkisinin devrinde zorluk yaşanıyor 18-19 Nisan tarihlerinde İstanbul WOW Otel'de Aile İşletmeleri Kongresi'nin üçüncüsü düzenlenecek. Kongrenin başkanlığını yapan İstanbul Kültür Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. Tamer Koçel, en büyüğünden en küçüğüne kadar ülkemiz özel kesim işletmelerinin hemen hepsinin aile sahipliğinde, yönetiminde, denetiminde veya etkisinde olan işletmeler olduğunu hatırlatıyor. Koçel, "Ekonomik gelişmeye paralel olarak işletmelerimiz büyüyor ve rekabet güçleri artıyor. Ancak ölçek büyüterek uluslararası rekabet gücü kazananlar da dahil olmak üzere, aile ile işletme birbirinden ayrıldığı ölçüde ve aile bireyleri bunu benimsediği ölçüde işletmelerin kurumsallaşma süreci daha hızlı yürüyor. Bu açıdan bakıldığında ülkemiz işletmeleri işletmeleri ile dünya işletmeleri arasında görülen farklılık aile kültürleri ve işletme kültürleri arasındaki farklılıklar" diyor. Aile sorunları işletme sorunları ile karıştırılmamalı Aile işletmelerinin en önemli üstünlüklerinin karar sürecinin kısalığı, üst yönetimdeki uyum, riskli kararları almada daha cesur olma, güvene dayanan bir işleyiş olduğunu söyleyen Koçel, günümüz ekonomik ortamında rekabet avantajı elde edebilmek için kaliteli bir mal veya hizmeti ucuza maletmek, inovasyon veya yenilikle bir niş yakalamak, büyük uluslararası şirketlerin tedarik zinciri içinde yer almak gibi hususların gerekli olduğunu ifade ediyor. Bunları yapabilmek için de uluslararası pazarları bilmek, küresel düşünmek ve daha önemlisi değişmeye hazır olmak gerekiyor. Pazar ve rekabet koşullarına uymayan işletmeler ise kaybediyorlar. Koçel, "Aile bireyleri işletmeleri ile ilgili olarak ne düşünürlerse düşünsünler, veya kendi aile içi sorunları ile işletme sorunlarını karıştırsın veya karıştırmasınlar, sonunda işletmenin başarısı ekonomik koşullara uymaya bağlı. Uyamayan işletmeler ya el değiştirir veya kapanır" diyor. Her ne kadar her işletme farklı özellikler gösterse de Koçel aile işletmelerinde en sık karşılaşılan sorunları şöyle sıralıyor: � Kurumsallaşmanın arzu edilmesine rağmen karar yetkisinin devredilmemesi � Kardeşler arasında ve özellikle evliliklerle genişleyen ailelerde, ortaya çıkan uzaklaşmalar, çatışmalar ve sonunda ayrılıklar � Kurucu girişimcinin yönetimi ikinci kuşağa devretmekteki çekince ve ağırdan alması � Aile içindeki ilişkilerdeki dengeleri koruma endişesi � Profesyonellere olan güven eksikliği Koçel'in bu sorunların üstesinden gelebilmek için önerileri ise şunlar: � Kurumsallaşma işletme ile ailenin iki ayrı sistem olduğunu kabul etmekle başlar. Kurumsallaşmış bir işletmede kararlar profesyonelce verilmelidir. Karar yetkisi verilmezse, çalışanlar patronun söylediklerini yapan uygulayıcılar haline gelir. � Aile bireyleri arasındaki ilişkilerde güven en önemi bağlaç. Zamanla aile bireyleri arasında şu veya bu nedenle oluşan güven zedelenmeleri giderek şüpheciliğe, daha sonra gizli ve sonunda açık çatışmalara dönüşür. Bunları kısmen önlemenin yollları arasında aile meclisi, aile anayasası gibi uygulamalar yanında, aile bireyleri arasında finansal imkanlardan yararlanmada eşitlik duygusunu korumak, açık ve şeffaflık, açık iletişim gelir. � Kurucu girişimci, her türlü zorluklarla uğraşarak kurduğu işletmenin yönetimini devretmekte, açık veya kapalı nedenlerle isteksiz olabilmektedir. Ancak er veya geç kurucu girişimci sahneden çekilecektir. Bu nedenle işletmede yönetim devri planlaması yapılması yararlı olacaktır. � Aile ile işletmenin birbirinden farklı işleyiş özellikleri olan iki ayrı varlık olduğu aile bireyleri tarafından kabul edildiği sürece, işletme kararlarında aile içi dengeleri koruma endişesi olmayacaktır. � Güven kazanmanın yolu uygun eleman seçimi, beraber çalışma ve gittikçe artan ölçüde yetki devrederek sonuçları izleme ve değerlemeyi içerir.