Toyota'ya başarıyı getiren zıtlıklar

20. yüzyılın ortalarında Japonya'da Toyota fabrikasında üretimde bir devrim yaratılıyordu. Batının 1980'lerde farkına varmaya başladığı bu sistem, felsefesiyle ve teknikleriyle sanayide yepyeni bir çığır açmıştı. Toyota Üretim Sistemi'nin sanayi dünyasına kattığı en temel ilke, her şeyi ancak müşterinin istediği anda ve miktarda üretmek, gereksiz stokları tümüyle ortadan kaldırmaktı. Zamanından önce ve ihtiyaçtan büyük lotlar halinde yapılmakta olan üretim, çok hızlı kalıp değiştirme teknikleri sayesinde sadece müşterinin istediği kadar yapılabilir hale gelmişti. Bir işçi birden çok makineden sorumlu tutuluyor böylece hem iş monotonluğu önleniyor hem de işçilikten tasarruf ediliyordu. Makinelerin kullanılabilir zamanı toplam verimli bakım teknikleriyle yüzde 100'lere yaklaştırılıyordu. Yüzde 100 hatasızlık gereği işçiye hata çıktığı anda hatanın nedenlerini bulabilmek için üretimi durdurma inisiyatifi tanınmıştı. Hata oluştuğu anda otomatik olarak saptanabiliyor, ileriye gitmesi önleniyordu. 1980-1985 yılları arasında otomotiv sektörü sponsorluğunda Massachusetts Institute of Technology (MIT) tarafından yürütülen dünya ölçeğindeki kıyaslama çalışması, Japon üreticilerin payının artmasının tesadüf olmadığını, tüm performans göstergelerinde rakiplerinden önde olduğunu gösteriyordu. Araştırmanın sonuçları "Dünyayı Değiştiren Makine" adlı kitapta yayınlandı ve israftan arındırılmış bu üretim sistemi için "yalın" terimi ilk kez kullanıldı. Başta Ford olmak üzere büyüklü, küçüklü birçok firma yeni sistemi öğrenip uygulamaya başladılar. Bugün hemen hemen tüm yöneticiler, Toyota'nın dünyanın en büyük şirketleri arasında yer almasının Toyota Üretim Sistemi sayesinde olduğunu bilir. Bu farklı üretim sistemi, Japon devine yeryüzünün en iyi otomobillerini en düşük maliyetlerle üretebilme ve yeni ürünleri hızla geliştirebilme imkanı veriyor. Sadece Chrysler, Daimler, Ford, Honda ve General Motors gibi rakipleri değil hastaneler, posta hizmetleri gibi organizasyonlar da daha verimli çalışabilmek için Toyota Üretim Sistemi'ne benzeyen sistemler geliştirdiler. Çalışanlar, bir çift el olarak görülmüyor Toyota hakkındaki bir çok inanışın yöneticilere tam olarak hizmet etmediğini, bunların yarısının gerçek olduğunu, diğer yarının ise işletmeler açısından tehlike ifade ettiğini düşünen Tokyo'daki Hitotsubashi Üniversitesi öğretim üyesi Prof. Hirotaka Takeuchi, Doç. Emi Osono ve Prof. Norihiko Shimizu altı yıl boyunca Toyota'yı incelediler. Bu süre içerisinde 11 ülkedeki üretim tesislerini ziyaret eden, şirket toplantılarına katılan, iç dokümanları inceleyen, en alt kademeden başkan Katsuaki Watanabe'e kadar 220 kişiyle görüşme yapan araştırmacılar Toyota Üretim Sistemi'nin gerekli olduğunu ancak Toyota'nın başarısını açıklamakta yetersiz kaldığını görmüşler. Araştırmaları sonucunda edindikleri bilgileri önümüzdeki günlerde John Wiley & Sons'dan çıkacak olan "Extreme Toyota: Radical Contradictions That Drive Success at the World's Best Manufacturer" isimli kitapta toplayan Takeuchi, Osono ve Shimizu "Toyota, verimliliğin tek başına başarıyı garanti edemeyeceğini biliyor. Ancak yanlış anlaşılmasın: Hiçbir firma Taylorizmi Toyota'dan daha iyi uygulayamaz. Fark şurada: Firma, çalışanları sadece bir çift el olarak değil, deneyimin bilgeliğine sahip bilgi çalışanları olarak görüyor. Bu nedenle insana ve organizasyonel yeteneklere çok ciddi boyutlarda yatırım yapıyor" diyorlar. Çelişkiler kültürü Toyota'da çelişkili bakış açıları, çalışanların uzlaşmaya başvurmak yerine farklılıkları aşacak çözümler bulmaları destekleniyor. Bu kültür, Toyota'da yaratıcı fikirlerin ortaya çıkmasına yardımcı oluyor. Dışarıdan bakan bir çok kimse, Toyota'yı ölçülemez ve akıl sır ermez olarak değerlendiriyor. Örneğin bir çok yönden gerileyen ya da ilerleme göstermeyen bir devi anımsatıyor. Toyota, rakiplerine kıyasla düşük kâr payı ödemesi yapıyor ve bu da verimsizlik hissi uyandırıyor. 1995-2006 arasında Toyota'nın dividant ödemeleri kazançlarının sadece yüzde 20'si kadardı. 2006'da kendisinden daha küçük olan rakiplerine göre daha düşük bir oranda kalarak yüzde 21.3 oldu. Bu oran, Nissan'da yüzde 22.9, Hyundai-Kia'da yüzde 17.4, DaimlerChrysler'da yüzde 47.5 olarak gerçekleşti. Ve 20 milyar dolarlık nakit biriktirerek bazı analistlerin kendisine Toyota Bank ismini vermesine neden oldu. Her ne kadar başarılı batı firmalarında üst yönetim çeşitlilik sergilese de Toyota'nın tepe yöneticilerinin bir çoğu Japonlar'dan oluşuyor. Şirketin merkezi kırsal bir alan olan Mikawa'da yer alıyor ve Toyota rakibi Honda'nın yaptığı gibi merkezini Tokyo'ya taşımayı planlamıyor. Yöneticilerin tevazu ve güçlü bir iş ahlakına sahip olması önemsendiği Toyota'da yöneticilere oldukça az maaş veriliyor. 2005 yılında Toyota'nın tepe yöneticileri Ford'un yöneticilerinin 10'da biri kadar kazanç elde ettiler. Toyota'nın yöneticileri hiyerarşi basamaklarında da oldukça yavaş yükseliyorlar. 2006 yılında şirketin tepe yöneticileri ortalama 61 yaşındaydı. Toyota'nın bir diğer tuhaf özelliği, Toyoda ailesinin şirket hisselerinin yüzde 2'sini elinde tutmasına rağmen şirket üzerindeki etkileri. Toyoda'lar bir çok önemli karar anında bir şeyler söylemek için ortaya çıkıyorlar. Şirketin başkanları, yıllarca aileden çıktı ve her ne kadar son 13 yıldır aileden olmayan üç yönetici görev aldıysa da bir sonraki başkanın yine Toyoda ailesinden olacağına dair söylentiler var. Takeuchi, Osono ve Shimizu Harvard Business Review'da yer alan yazılarında "Toyota'nın tek bir karakteri yok, zıtlıklar ve paradokslardan oluşuyor. Araştırmamızın ilk sürecinde altı çelişkili eğilim olduğunu gözlemledik" diyorlar ve bu zıtlıkları şöyle ifade ediyorlar: - Ağır hareket ediyor bununla birlikte büyük sıçrayışlar gerçekleştiriyor: ABD'de üretime yavaş ve kademeli olarak başladı. 1984 yılında GM ile New United Motor Manufacturing isimli müşterek yatırım ortaklığı oluşturdu. Ve ilk üretim alanını dört yıl sonra Kentucky'de açtı. Bununla birlikte 1997'de Prius'un lansmanı büyük bir sıçrayıştı. Toyota, rakiplerinden hızlı hareket ederek hibrid bir araç geliştirdi. - Sürekli büyüyor buna rağmen paranoyak bir şirket: 1950'lerin başında şirket iflasa yaklaştı ama geçtiğimiz 40 yılda satışları ve pazar payı sürekli büyüdü. Buna rağmen tepe yöneticiler çalışanlarına "Asla tatmin olmayın" ve "Daha iyi bir yol vardır" şeklinde mesajları vermeye devam etti. Eski yöneticilerden Hiroshi Okuda'nın önemli sözlerinden bir tanesi "İşler iyi iken reform yapın" ve Watanabane'in "Hiçbir değişim kötü değildir" şeklindeki sözleri de buna işaret ediyor. - Faaliyetler verimli ancak çalışanlar zamanı savurgan bir şekilde harcıyor gibi gözüküyorlar: Toyota'da tartışmalara katılmasalar da toplantılara çok sayıda kişi katılıyor. Toyota'nın tepe yöneticileri bayileri ziyaret için aşırı vakit ayırıyorlar. - Tutumlu ama kilit noktalara para saçıyor: Cimrilik konusunda sadece Wal-Mart, Toyota ile yarışabilir. Japonya'da şirket, öğle yemeği arasında ışıkları kapatıyor. Çalışanlar, genellikle büyük bir odada arada seperatör olmadan çalışıyorlar çünkü Japonya'da ofis alanları oldukça yüksek maliyetli. Ancak Toyota üretim faaliyetlerine, bayi iletişim ağına ve insan kaynakları gelişimine büyük miktarda para harcıyor. Örneğin 1990'dan beri ABD'de ve Avrupa'da üretim merkezlerine ve destek faaliyetlerine 22 milyar dolar yatırım yapıldı. - İç iletişimin basit olması isteniyor ancak sosyal iletişim ağları son derece komplike: Toyota'nın yazılı olmayan kuralları çalışanların birbirleriyle iletişim kurarlarken basit bir dil kullanmalarını gerektiriyor. Sunum yaparken, analizlerde, faaliyet planlarında sadece bir sayfa kağıt kullanmaları isteniyor. Bununla birikte Toyota web'deki sosyal ağların son derece komplike olmasını destekliyor çünkü "Herkes herşeyi bilmeli" Çalışanlar arasında yatay iletişim ve dikey iletişim geliştirilerek koçluk sağlanıyor. İnformal iletişimin güçlenmesi için çalışanlar, doğum yeri, spor faaliyetleri ve hobiler gibi konular temel alınarak oluşturulan gruplara dahil olmaları için motive ediliyor. - Katı bir hiyerarşi var ancak çalışanlara itici güç olmaları için büyük özgürlük veriliyor: Zıt fikirlerin seslendirilmesi, açığa vurulan problemler, körü körüne patronun emirlerinin takip edilmemesi hoşgörülebilir çalışan davranışları. Basamakları yükselirken patronları ile savaşan başkan Watanabe, genellikle "Dostça bir kavga sürdürün" diyor. Yaptığımız görüşmelerde şirket ve tepe yönetim hakkında eleştirilerle karşılaşınca oldukça şaşırdık ancak çalışanlar bu konuda herhangi bir endişe taşımıyorlar. Onlar, yöneticilerine yapıcı eleştirilerde bulunduklarında doğru şeyi yaptıklarını düşünüyorlar. Genişleme ve entegrasyonun destekçileri Takeuchi, Osono ve Shimizu zıtlıkların Toyota'nın başarısının merkezinde bulunduğunu farkettiklerinde buna yol açan güçleri ortaya koymaya çalışmışlar. "Ancak Toyota'yı incelemek, bir soğanı soymak gibi. Her bir katmanda farklı şeyler keşfediyor ancak hiçbir zaman merkeze ulaştığınızı düşünemiyorsunuz. Yarım düzine vaka çalışması yazdıktan sonra nihayet bir model ortaya çıktı. Şirkette zıtlıklara yol açan altı güç tanımladık. Genişlemenin üç gücü Toyota'yı değişim için kışkırtıyor. Onlar, organizasyonu daha çeşitli hale getiriyor, karar vermeyi güçleştiriyor, kontrol ve iletişim sistemlerini tehdit ediyor. Değişim rüzgarlarının organizasyonu yıkmasını engellemek için Toyota entegrasyonun üç gücünü çalışır duruma geçiriyor. Bu şekilde şirketi stabilize ediyor, çalışanlarının faaliyet gösterdiği çevrenin farkında olmasını sağlıyor ve değerleri ve kültürü sürekli kılıyor" diyen yazarlar bu güçleri ise şöyle anlatıyorlar: Genişlemenin üç gücü "Biz işleri böyle yaparız" yaklaşımı bir çok organizasyonda ortak bir fren sistemi. Yerleşik uygulamalar standardize ediliyor ve verimlilik yaratıyor. Ancak zamanla bu metotlar, yeni fikirlerin benimsenmesini engelliyor. Toyota, çalışanlarının yeni müşterilere, yeni segmentlere ve yeni bölgelere nasıl ulaşabileceklerini, rakiplerinin yeni fikirleri ve uygulamaları karşısında ne yapacaklarını düşünmelerini sağlayarak bu katılığı önlüyor. 1. İmkansız hedefler Toyota'nın tepe yöneticileri, neredeyse ulaşılamaz hedefler koyarak şirketi rutinden kurtarmaya çalışıyorlar. Bu uygulama Toyota'nın genlerinde var. 1937 yılında kurucu Kiichiro Toyoda, Japonya'da yabancı teknoloji kullanmadan araba üretmeyi istedi. Bu ulaşılmaz bir hedef gibi gözüküyordu ancak Toyota bunu başardı. Şirkette çalışanların farkındalığını ve özsaygılarını artırmak için zorlu hedefler oluşturuluyor. 2. Yerel uyarlamalar Toyota, otomobillerini yerel ihtiyaçlara göre değiştirmiyor, ürünlerini ve opersayonlarını her bir ülkeye uyarlıyor. Bu strateji, deniz aşırı faaliyetlerde başarılı olmasını sağlarken operasyonel karmaşayı artırıyor. Ancak yeni teknolojiler, yeni pazarlama yöntemleri ve yeni tedarik zincirleri gerektirdiğinden çalışan yaratıcılığını geliştiriyor. Nissan ve Honda da aynı stratejiyi izliyorlar ancak tam anlamıyla değil. 2006 yılında Toyota Japonya'da 94 model arz etti. Bu, 35 model çıkaran Nissan'ın ve 30 model çıkaran Honda'nın neredeyse üç katını ifade ediyordu. 3. Deneyim Toyota'nın deneyim konusundaki arzusu, imkansız hedeflere ulaşma yolundaki pürüzlerin ortadan kalkmasına yardımcı oluyor. Çalışanları deneyim konusunda cesaretlendiren Toyota, imkansıza ulaşmak için pratik bir yol bulmuş. Derin düşünmek ancak küçük adımlar atmak ve vazgeçmemek. Örneğin, 1993'te şirket çevreyle dost bir araba geliştirmeye karar verdi. G21 olarak isimlendirilen geliştirme ekibi, önce yakıt verimliliğinde yüzde 50 gelişme gösteren bir araba geliştirdi. Toyota'nın tepe yönetimi prototipi reddettiler ve yüzde 100 gelişme istediler. Bu, en gelişmiş gazolin ve dizel aygıtlar da kullanılsa ulaşılamaz bir hedefti. Ekibin şirket laboratuvarlarından bir tanesinde geliştirilmekte olan hibrid teknolojiyi uygulamaktan başka seçeneği yoktu. Bir çok deneme yapıldıktan sonra Prius, 1995'te Tokyo Motor Show'da ortaya çıkarıldı. Bu projeye yapılan yatırımlara değdiğine inandılar çünkü Toyota bu süreçte çok fazla şey öğrendi. Toyota'nın kültürünü diğerlerinden ayıran bir özellik ise, çalışanlarını yapabilecekleri hatalar ya da karşılaşabilecekleri problemler konusunda cesaretlendirmesi. Entegrasyonun üç gücü Şirket genişledikçe sayısı artan çalışanların ve farklı pazarlardan müşterilerin bakış açıları ile uğraşmak zorunda kaldı. Buna ek olarak iç iletişimin kalitesinde bozulmaların meydana gelmesi, diğer pazarlardaki operasyonların koordinasyonlarını güçleştiriyordu. Toyota entegrasyonda ise üç değeri kullanıyor. 1. Kurucuların değerleri Yıllar içerisinde bir çok kişi Toyota'nın değerlerini geliştirdi: Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, Eiji Toyoda, Shotaro Kamiya, Shoichiro Toyoda gibi. Değerler, sürekli gelişim (kaizen), insanlara ve onların yeteneklerine saygı, takım çalışması, tevazu, müşteriyi ilk sıraya koymak ve durumları ilk elden görmenin öneminden (genchi genbutsu) oluşuyor. Bu değerler, iş başı eğitimlerde ve hikayelerle çalışanların zihnine yerleştiriliyor. Her ne kadar son derece karmaşık bir organizasyon yapısı olsa da şirketi yolunu kaybetmekten koruyan dört basit inanış bulunuyor. . Yarın bugünden daha iyi olacak: Toyota, uzun dönemde sahip olduğu bu saf iyimserlikle başarılı oluyor. . Herkes kazanmalı: Şirket, takım çalışmasına çok önem veriyor. Bir problem çıktığında takımın her bir üyesi bundan sorumlu ve çözümü bulmak için gerekli yetki ve sorumluluğa sahip. . Genchi genbutsu: Bir konferansta Toyota Yönetim Kurulu üyesi Fujio Cho genchi genbutsu'yu "Kendin gördün mü" şeklinde çevirdi. Eğer bir şeyi kendin görmediysen o konuyla ilgili bilgin şüphelidir. . Müşteri birinci, bayi ikinci ve üretici son sırada yer alır: Toyota başarının bayilerin ve müşterilerin güveninin sağlanmasına bağlı olduğuna inanıyor. Fabrikada çalışan işçilere kadar tüm çalışanlar, ücretlerini ödeyenin şirket değil, müşteriler olduğunu düşünüyor. 2. İnsan yönetimi Bir çok şirket, çalışanlarını terfi ettirir ya da işten çıkarır. Toyota, düşük performanslı çalışanlarını işten çıkarmak yerine onların yetkinliklerini artırmaya odaklanıyor. Tercih edilen eğitim yöntemi ise, iş başı eğitim. Başlangıç eğitimlerinde çalışanlara yargılamada bulunma özgürlüğü veriliyor. Çalışanlar, ilk on yılda problem çözme tekniklerinde eğitiliyor. Şirket, halen uzun süreli çalışan felsefesine sadık. 1997'de yaşanan Asya krizinde Toyota'nın Tayland faaliyetleri işten çıkarma yaşanmadan sürdü. Emir, başkan Hiroshi Okuda'dan gelmişti "Bütün maliyetleri kısın ama hiç kimseye dokunmayın." Ağustos 1998'de Moodys, Toyota'nın kredi notunu AAA'dan AA1'e düşürdüğünde buna sebep olarak yaşam boyu istihdam garantisini gösterdi. Bu derece düşüşü, her ne kadar Toyota'nın faiz ödemelerini yılda 220 milyon dolar artırdıysa da şirket yöneticileri, bu felsefeye bağlılıklarından vazgeçmeyeceklerini bildirdiler. 3. Yöneticilerin karakterleri Toyota, sadece bir kaç kişinin parladığı bir şirket değil. Watanabe "Her bir çalışan sahnede başrol oyuncusu" diyor. Toyota'da terfi eden bir kimse övülmüyor. Tebrik mesajında bu pozisyonu onunla birlikte hak edebilecek bir çok insan daha olduğu ve bu başarının çalışma arkadaşlarının ortak çalışması ile geldiği hatırlatılıyor ve yöneticinin tevazu kazanması beklenir. Toyota'ya imrenenler bir uygulamasını kopyalamasın, kültürü yaratsın Altı yıl boyunca Toyota'yı çalışan ve analizlerini önümüzdeki günlerde çıkacak olan bir kitapta toplayan Hitotsubashi Üniversitesi öğretim üyesi Prof. Hirotaka Takeuchi, Doç. Emi Osono ve Prof. Norihiko Shimizu "İnsanlar bize sıkça 'Toyota'dan öğrenebileceğim bir şey söyle' diyorlar. Burada kaçırılan bir nokta var, Toyota'ya imrenmek, herhangi bir uygulamasını kopyalamak değil bir kültür yaratmak ile ilgili" diyorlar ve bu kültürü yaratmak isteyenlere önerilerini şöyle sıralıyorlar: - Bir yaşam biçimi olarak zıtlıkları kucaklamalılar. Bir çok işletme, bir zamanlar kendilerine başarıyı getirmiş olan uygulamalara ve süreçlere sıkı sıkıya tutundukları için büyümeye devam edemiyor. Şirketler bunun üstesinden yeni pazarlara girerek ve taze fikirlere imkan vererek gelebilirler. - Zıtlıkları çözümlemek için bir hareket programı geliştirmeliler. Toyota, bunun için sayısız araç kullanıyor. Planla-yap- kontol et- harekete geçir, sekiz basamaklı Toyota iş uygulamaları süreci, A3 raporlama sistemi, beş kere neden diye sor yöntemleri gibi. - Çalışanları zıt fikirleri dile getirmeleri konusunda cesaretlendirmeliler. Tepe yönetim eleştiriye açık olmalı ve yeni fikirler istiyorsa zıt bakış açılarını görebilmeli. - Bizce şirketler Toyota'nın yaptıklarını denemeliler ve unutmalılar ki Toyota'nın kültürü, şirketin merkezine makineleri değil, insanları yerleştiriyor. Toyota'nın modeli, insan yaratıcılığının bir aynası. Türk kulüpleri markalarını yeterince koruyamıyor Fikri mülkiyet, rekabetin yaşandığı tüm alanlarda olduğu gibi ekonomik boyutu ile ön plana çıkan futbol dünyasında da giderek önem kazanıyor. Dünyanın ve Avrupa'nın önde gelen kulüpleri arasında 1990'lı yıllardan başlayarak yaygınlaşan yurtdışı marka tescili Türk kulüpleri tarafından yeterince benimsenmedi. Avrupa'nın lider futbol kulüpleri Topluluk Markası veya Madrid Protokolü aracılığı ile çok sayıda ülkede markalarını koruma altına almış durumdalar. Ülkemizde ise çok az sayıda kulübün markaları için sınırlı bir koruma sağladıkları görülüyor. Patent ve marka vekili Destek Patent, yeşil sahalarda marka tescil durumunu araştırdı. Ortaya çıkan tablo, Avrupa kulüpleri ile karşılaştırıldığında, Türk kulüplerinin markalarını dünya çapında yeterince koruyamadıklarını ortaya koyuyor. Yabancı takımların Topluluk Markası (CTM) ve/ veya Madrid toplu başvuru sistemleri ile marka tescili alma geçmişleri, 1980 yılında Juventus ile başladı. Başvurular 1990'lı yılların ikinci yarısında hızlandı. Yabancı takımların bu süreçte marka tescili alanını geniş tutmaları ve akla gelebilecek her alanda önlem almaları dikkat çekiyor. Örneğin bugün Juventus ve Milan markaları ile otomobil üretmek dahi mümkün değil. Alman kulüplerinden Schalke'nin 28, Bayern Münih'in 20; İtalyan kulüplerinden Juventus'un 60, AC Milan'ın 39; İngiliz kulüplerinden Chelsea'nin 5, Liverpool'un 33, Arsenal'in 32, Manchester United'ın 29; İspanyol kulüplerinden Barcelona'nın 36, Real Madrid'in ise 44 ülkede marka tescili bulunuyor. Gücün araçlarından biri, marka tescili Destek Patent Yönetim Kurulu Başkanı Kemal Yamankaradeniz, futbolda başarı için çim sahalar dışında devam eden rekabette kurallarına göre yer almanın önemine dikkat çekerek şunları söylüyor: "Futbol tüm dünyada sporun dışında, bir sektör olarak ekonomik boyutuyla da ön plana çıkıyor. Günümüzde futbolun ekonomik hacmi giderek büyüyor. Kulüplerin rekabeti çim sahanın dışına da taşıyor. Ekonomik açıdan güçlü olmanın, rekabet avantajlarını korumanın temel araçlarından biri, diğer tüm alanlarda olduğu gibi marka sahipliği. Yabancı takımların marka tescillerini büyük oranda tamamladıkları ve artık fikri mülkiyetin kullanımı ile yönetimi üzerinde durdukları görülüyor. Yerli kulüplerin de, sahip oldukları markaları ekonomik değere çevirebilmek için hızla yurtdışı marka tescillerini tamamlamaları gerekiyor. Yurtdışı tescilin, marka değerinin oluşmasına ve artmasına önemli katkısı bulunuyor" Dört büyüklerin markaları yurtdışında yeterince korunmuyor Türkiye'de ise kulüpler marka tesciline yeterince önem vermiyor. Avrupa'da hedefleri olan büyük kulüplerimizin marka tescilleri yetersiz durumda. Galatasaray yurtdışında markasını Bulgaristan, Benelüks İsviçre, Çin, Danimarka, İspanya, Fransa, İngiltere, Yunanistan, İtalya, Romanya, İsveç, Avusturya, Kuzey Kore ve Singapur'da tescille ile koruyor. Beşiktaş'ın markası toplu tescil sisteminin yanı sıra Avusturya, Avustralya, Bulgaristan, Benelüks, Çek Cumhuriyeti, Almanya, Danimarka, İspanya, Finlandiya, Fransa, İngiltere, Yunanistan, İrlanda, İzlanda, İtalya, Norveç, Polonya, Portekiz, Romanya, İsveç ve Ukrayna'da tescil ile koruma altında. Trabzonspor markası Almanya, Avusturya, Benelüks, Fransa, İspanya, Fransa, İngiltere, İtalya ve İsveç'te korunuyor. Fenerbahçe, Beşiktaş ve Trabzonspor'un "Sarı Kanarya", "Kara Kartal", "Karadeniz Fırtınası" gibi markalarının tescili, yurtdışında kulüp dışında şahısların elinde bulunuyor. HSBC'de atama Dündar Parlar, Haziran 2008 tarihinden itibaren HSBC'de İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak göreve başladı. Parlar; Türkiye İş Bankası'nda müfettiş yardımcısı olarak başladığı kariyerine, krediler müdürlüğünde aldığı çeşitli tahsis ve takip görevleri ile devam etti. 1997 yılından itibaren katıldığı Osmanlı Bankası'nda bir süre başkan yardımcılığı ve ardından Teftiş Kurulu Başkanlığı görevlerini yerine getirdi. 2002 yılında bağımsız yönetim-denetim danışmanlığı yaptı. HSBC Grubu'na 2003 yılında katılan Parlar, son olarak Teftiş Kurulu Başkanlığı görevini sürdürüyordu. Parlar, Orta Doğu Teknik Üniversitesi İşletme Bölümü'nden mezun.