”İş geliştirme” yönetimine farklı bir bakış
Süleyman Dilsiz / İş Geliştirme Uzmanı
Şirketlerde rekabetçi olabilecek birimlerin görev tanımlarının anlamlarının daraltıldığı ve yetkilerin değişik birimlere dağıtılarak etkinliğinin azaltıldığını gözledim. Bu durumda iş ilanlarında aranan pozisyona uygun eleman, elemanların birikimlerine göre uygun iş bulamadığı sıkça duyduklarım. Geçen hafta yenibiris.com ve kariyet.net gibi iş arama sitelerinde ki ilanlarda pozisyonların görev tanım algısı bu savımın kanıtı.
Örneğin;
Alkollü içecek sektöründe ülkemizin en bilindik markasının "lojistik sorumlusu" pozisyonu için sadece uluslar arası nakliye ve gümrükleme hizmetlerini yönetmek olarak ilan etmiş. Rakiplerinin etkin lojistik yönetimiyle rekabetçi avantaj sağladığı ortamda şirket lojistiği; siparişten üretim bandına kadar olan malzeme hareketi olarak görmemesi ve fonksiyonlarını diğer bölümlere dağıtması ilginç. Bilindik hastaneler zincirine sahip bir grubun "halkla ilişkiler şefi" pozisyonunu ön büroda hasta kayıt, kabul işlemleri olarak görevi tanımı da ilginç. Bilişim sektöründe "insan kaynakları müdürü" pozisyonunu da personel bordrolarının hazırlanması ve idari işler, olarak eğitim birimi içine almadan tanımlamakta. "İş geliştirme" ile ilgili pozisyonlar neredeyse tüm sektörlerde pazarlama ve satıştan ibaret olarak algılanmakta. Açıkçası genellenen görev tanımlar, fonksiyonları dağıtılan mesleklerin uzmanlaşmayı körelttiğini, işgücünün gelişimini kısıtladığını, maliyet artırıcı faktör olduğunu düşünüyorum.
Bu yazımda da şirketlerin mutlak rekabetçi yapılandırması için "iş geliştirme" yönetiminin yapılanmasına ve anlamlandırmasına dair olacak.
Artık aynı iş kollarının hızla yok olduğu bir dönemdeyiz. Aynı ürünü daha uygun maliyetle, ihtiyaçlara göre farklı ürün sunabilenlerin yaşama şansı daha yüksek. İyi bildiğimiz birçok şirket, dışarıdaki ciddi değişimlere rağmen, değişmeyi başaramadıkları için yok olmakta. İnovasyonu şirket kültürü haline getirmek, şirket içi ve dışında ki ani değişimlerin iyi algılamak, içeride ve dışarıda ki "havayı iyi koklamak" hem iç hem de dış müşteri memnuniyeti için çok değerli. Var olabilmek ve değişimi şirket politikası haline getirmenin bir yolu da; iş geliştirme sürecini yeniden yapılandırarak, etkinleştirmekten geçiyor.
Sağlıklı iş geliştirme yapılanması için sektörün dinamiklerine göre belirli aralıklarla iç ve dış faktörlerin, rekabetçi avantajların sürekli sorgulanması yani stratejik analiz esas. İç analizle güçlü ve zayıflıklar, dış analizle de fırsat ve tehditler birlikte ele alınmalı. Burada kritik olan şirketlerin hemen hemen hepsinde iş geliştirme yapılanmasının sadece şirketin satış ve pazarlama birimi olarak yorumlama hatası. Genelde pazarlama ve satış sadece dış müşteriye odaklanırken, insan kaynakları ve diğer destek birimleri iç müşteriye odaklanmakta ve ikisinin beraberce sunabileceği sinerjik etkileşim ihmal edilmekte. Şirketin her departmanı hayata alıştıkları, olayları doğal karşıladıkları için kritik gözle bakamayıp işletme körlüğüne kapılabilir. Bu nedenle de iş geliştirme biriminin işe dışarıdan bakması sağlanarak, şirket içi ve dışını daha iyi görüp, şirket politikalarını geliştirebilir. Bu eksende, sektörüne göre belki her çeyrek, belki de yılda bir stratejik analizler yapan birim haline getirilmeli. Sektöründe alternatif işbirlikleri, şirket içi yatay ve dikey iletişim altyapısını güçlendirme, ürün çeşitlendirme, çapraz satışlar, teşvikler, fuarlar, rakiplerin davranışları, ekonomik, siyasi ve sosyal değişimlerin sürekli izlenmesi gerekmekte.
Bu noktada önerim;
İş geliştirme biriminin şirketin iş planlarını, bütçesinin dış şoklara göre revizyonu, performansının ölçülmesi ve rekabetçi avantaj oluşturan ana yetkinliklerin denetimini yapabilecek departman hedeflenmeli. Havayı koklayan, süreç odaklı analiz, şirketin rekabetçi avantajını oluşturan konularda deneyimli, denetim ve bütçe altyapılı elemanlardan oluşmalı. Örneğin otomotiv ana sanayiye satış yapan bir yan sanayinin sürekli fiyat düşürme taktiğine karşı üretim verimliliği ve sabit maliyetleri değişken hale getirmek için verimlilik ve dış kaynaklama (outsourcing) denetimi uygulayabilmelidir. Yani kısaca iş geliştirme departmanı şirketin rekabetçi avantajını oluşturan yetkinliklerin denetimini, iş planlarının gerçekleşmesi ve şirket bütçesinin yönetilmesinden ve içerinin ve dışarının uyumlaştırılmasıyla, iç ve dış bilgi akışının kalitesini artıran yapıyla doğrudan genel müdüre bağlı olmalı.
Sonuç olarak, moda departman adlarıyla şirketi yapılandırmaktan öte, görev tanımlarını şirketin ihtiyaçlarını, sektörün yapısına göre yeniden tanımlanmalıdır. Kalite denetimlerinde majörlerin minör, minörlerin majör hata olarak yorumlandığı dostlar alışverişte görsün ya da yılsonu finansal denetimleri şirketin gelişimini değil, olağan prosedürlerin tamamlanmasını sağlar. Esas olan rekabetçi yapıyı koruyacak, havayı koklayarak krizlere karşı ön uyarı sistemini geliştirecek, rakiplerin davranışlarını ve geleceği öngörecek sorgulayıcı yapıyı inşa etmek. Bunun da şartı geleceği öngörebilmek yani, ekibini ve şirketini geleceğe hazırlamak. Yani değişmeyen tek şeyin değişim olduğu gerçeğiyle yarın da var olabilmek için işi geliştirmek. Yoksa geçmişteki başarılarımızla övünerek, birbirini tekrar eden aynı işi yaparak, farklılık yaratamadığı için iflas etmeyi kadere bağlayıp, yeni ekonominin olmazsa olmaz gerçeklerinden bihaber, sadece şikayet ederek, ahlarla vahlarla kilit vurma vakti gelmekte midir?