Sabancı, sanayide 'girişimci kaslarını' nasıl güçlendiriyor?

 

 

 

İSTANBUL - Sabancı Holding Sanayi Grubu Başkanı Mehmet Pekarun, holdingin gelecek vizyonunu belirlerken sürekli büyüme için 'sanayide girişimci kaslarını geliştirme' yaklaşımı başlattıklarını anlattı. Sabancı Holding Sanayi Grubu'nda 3 yıllık projeksiyonda ciro büyümesinin yüzde 80'inin mevcut pazarlar ve işlerden geldiğini gören Pekarun, bu yapıda yeni iş ve pazarlardan gelen ciro büyümesinin yüzde 50'ye çıkarılmasının mümkün olup olmayacağını düşündüklerini, sanayi grubu için büyüme oyun alanını genişletmek için sürekli yenilenme prensibinin belirlendiğini anlatıyor. Pekarun, "Bu bir gençlik aşısı" diyor. 

Oturmuş bir şirkette kurumsal girişimci olmak... Mehmet Pekarun şimdilerde bu konu üzerinde odaklanıyor. Girişimci yönetici profilini belirleyerek başlamış işe. Organizasyonda kimler hangi projeye uygun, neler farklı yapılabilir konularında önemli çalışmalar yapılmış. 

 

"Yeni bir şeyi farklı bir  yetkinlikle sürdürmelisiniz"

 

"Pazar büyüdüğü zaman belirli bir yolda gidiyorsunuz ama pazar büyümediği zaman eğer sadece oralarda yüzüyorsanız tıkanıyorsunuz" diyor Pekarun. Türkiye'de sadece holdinglerin değil KOBİ'lerin de içine düşebildiği bir sarmal bu. Bu noktada bir atılım gerçekleştirmek gerekiyor. Sabancı Sanayi Grubu burada formülü "girişimci olmak" şeklinde belirlemiş. "Yeni platformlar, yeni yetkinlikler yaratmak gerekiyor. Mevcut müşterilerinize yeni katma değerler yaratırken bu size yeni büyüme platformları da açıyor" diyor Pekarun. Burada yeni işlere gidebiliyor olmanın öneminin altını çiziyor. Yeni işler yaratmak belirli bir iş, bu işlerin hayata geçirilmesi farklı bir yapı gerektiriyor. Pekarun, "Örneğin Brisa lastik üreticisi olarak biliniyor. Şimdi filo yönetiminde ciddi bir iş oluştu, yani servis satıyor artık. Lastik kaplama işi, çok ciddi bir organizasyon. Şimdi siz bu yeni işi büyütmek için yenilikçi düşüncesi olan bir yönetici profili ile yürümek zorundasınız. Yeni bir şeyi farklı bir yetkinlikle sürdürmelisiniz. Burada biz 'kurumsal girişimci nasıl oluruz'un peşinden gitmeye başladık." 

Yetkinliklerin rekabette şirketleri farklılaştırması gerektiğinin altını çiziyor Pekarun. "İşin o detayına girdiğimizde bizi farklılaştırdığını düşündüğümüz şeyler rakipte olabiliyor. Gerçekten farklılaştıracak şeylerin ne olduğuna odaklanmak yeni bir perspektif açıyor" diyor. Bu perspektife bir örnek veriyor Pekarun: "Örneğin Brisa'da otopratik diye bir yaklaşımımız var. Lastik dışında hizmet verme yönünde gelişebileceğimizi görüyoruz. Yeni yetkinlik geliştirme noktasında, yeni bir projede 'Bu beni ileride yeni bir pazara götürecek mi' diye soruyoruz. Eğer yeni bir pazara girdiğim projeyse, geliştirdiğim şeylerle yeni bir yetkinlik yönünde gidebilir miyim? Yani her yetkinlik gelişiminin yeni bir proje doğurması... Sürekli yenilenme yaklaşımı da bu. Şirketin düşünme modelini buna oturttuk." 

 

Büyüme oyun alanımızı genişletiyoruz

 

 

Büyüme oyun alanımızı genişletiyoruz

 

Katma değeri artırmak çok konuşulan bir şey hale geldi. Mehmet Pekarun, "Peki nasıl artıracağız? Bizim uzun vadeyi kurgulayan ve yetkinliklerini artıran şirketler olmamız lazım. Sanayi şirketlerimizin girişimci kaslarını güçlendirip gerçek büyüme platformları oluşturuyoruz" diyor. 

Örneğin ağırlıklı lastik üreticilerine satış yapan Kordsa için büyüme platformu çok geniş. Pekarun şöyle anlatıyor: "Baktık ki lastik dışında sektörlere de satış yapabiliriz. Örneğin takviye malzemeleri zaman zaman betonun içinde de kullanılıyor. Peki bu pazarda rekabet ne seviyede? Oradaki yetkinlik seti nedir? Biz şimdi girişimci arkadaşlarımızla uzun vadeli bir planlama ile fırsatları daha iyi algılayıp gerekli yetkinliklerin ne olduğunu belirliyoruz. Bu işi kim iyi yapıyor? Biz bunu kazanabilir miyiz ya da o şirketi alabilir miyiz? Yani büyüme oyun alanımızı genişletiyoruz. Sadece lastik takviye malzemesi bazında Kordsa'da 8 milyar dolarlık bir pazara bakıyorum dünyada. 1 milyar dolarlık satışla lideriyim pazarın. Ama bunu teknik uygulamalar olarak genişlettiğimde 160 milyar dolarlık bir pazar bu. Bambaşka bir pencere açılıyor. Bizi bu heyecanlandırıyor." 

 

Çeşitlendirme yapmak riski de azaltıyor

 

 

Çeşitlendirme yapmak riski de azaltıyor

Yeni yetkinlik geliştirmenin şirketler açısından çok önemli fırsatlar yaratabileceğini, Türkiye'deki pek çok şirket için bu anlamda yapılabilecek şeyler olduğunu ortaya koyuyor Pekarun: 

"Mevcut işinizde büyüe limitlendiği zaman, o işte rekabet şartları kızışıyor, kar marjları daralıyor. Siz doğru harketleri yaparak oyun hareket alanınızı genişletmeyi başarırsanız bir çeşitlendirme yaparak riskinizi azaltıyorsunuz. Bir yerde büyüme durduğunda diğer tarafta büyüyorsunuz. Ana işinizden çok uzaklaşmadan yan alanlarda yetkinlik geliştirip ciroya katkı yaparsanız bu ana işinizi büyüme ve karlılık olarak destekliyor. Geleneksel şirketlerde hep aynı işe bakmaktan elirli bir süre sonra bir körlük oluşabiliyor. Sizin ana işinize bakışınızı da tazeleyebiliyor bu yaklaşım. Yeni yetkinlikler yaratırken ekibinize yeni kişiler de katıyorsunuz." Peki u noktada en büyük risk ne? Pekarun yeni işleri korumaya büyük özen gösterilmesi gerektiğini vurguluyor. "Çüncü cironun yüzde 95'i ana işinizden gelirken, ana işin ağırlığı altında yeni yetkinlikler, yeni işler ezilip kaybolabiliyor" diyor. Bu noktada üst yönetimlere önemli bir görev düştüğünü anlatıyor ve yine Kordsa'dan örnek veriyor: "Kordsa da bu yeni yetkinlikleri Teknoloji ve pazar geliştirme birimi altında topladık. Böylece ana işin koşuşturmasından ivmesinin azalmamasını sağlamaya çalışıyoruz. Biz artık yeni bir iş açıyorsak, 'bu proje ileride nasıl bir işin kapısını açacak' diye soruyoruz. Limitleriniz var mı onları görüyorsunuz. Orada bir karar noktasına geliyorsunuz. Demek mevcut yetkinliklerinizle buraya kadar gidebiliyorsunuz. Böylece işinize daha da hakim oluyorsunuz."

 

Yünsa Avrupa krizine rağmen pazar payı aldı

 

"Geçen yıl Avrupa'daki krizden tüm işlerimiz  hacim olarak etkilendi. Kordsa, Brisa... Tek etkilenmeyen Yünsa'dır. Yünsa ihracatının yüzde 60'ını Avrupa'ya yapar, İtalyan kumaş üreticileri ile rekabet eder. Buna rağmen geçen yıl pazar payı aldı. Geçtiğimiz yılın ilk yarısında Avrupa'da krizin ne kadar derin olacağı bir türlü belli olmadı. Biz yatırımlara devam ettik 2012'de. Pazar çeşitlemesine devam... Yaklaşık 190 milyon dolarlık yatırım yaptık. Kordsa Endonezya'da yatırıma başladı, Brisa yatırıma devam ediyor. Bu yıl da bu iki yatırım devam edecek. Tayland'daki Kordsa tesisi selden etkilendi, tüm yatırım su altında kaldı. 1 yıl içinde yeniden çalışır hale getirdik tesisi, tüm makineleri yeniledik. Risk yönetimi bu noktada çok önemli, full sigortamız vardı, hızla yeniledik."

 

Tüketiciler geçen yıl şaşırttı bu yıl tema 'temkinli satış'

 

"Brisa olarak geçen yıl dedik ki Avrupa krizde ama Lassa markasıyla Türkiye hızlı gider. Ancak kış lastiği düzenlemesi olmasa 2012'de yenileme pazarı eksi çıkacaktı. Talepteki bu düşüşü kimse tahmin edemezdi. Ne oldu da böyle oldu? Avrupa'da yenileme pazarında yüzde 15'lik düşüş oldu. Değişkenlik artık işin değişmez parçası oldu. Eskiden güvendiğimiz öncü göstergelere güvenemez olduk. Şimdi bunları nasıl yenilememiz gerektiğine, tahminlerimi nasıl daha güncel verilerle daha iyi destekleyebileceğimize çok büyük önem veriyoruz. Bu yıl temamızı temkinli satış planlama olarak belirledik. Ben bu noktada Türkiye'de tüketim tercihlerinde büyük farkılık olmadığını düşünüyorum. Ancak Avrupa'da otomobil paylaşma gibi tasarruf önlemlerinin tüketicilerce daha çok kullanılmaya başladığını görüyoruz. Bu noktada Avrupa'da bir değişim gözlemliyoruz."

 

Sabancı'nın 'girişimci yönetici' profili

 

"Girişimci yöneticinin belirli özellikleri var. Bunlardan bazıları kişilerin doğasından gelen özellikler. Cesaret, risk alabilme, gözlemcilik... Bazıları geliştirilen özellikler; büyük resmi görebilme, strateji yaratma.Tecrübe...  Kurumsal girişimciliğin riski daha az ama bu noktada çalışan 'ben yanlış bir şey yaparsam terfim etkilenir' de demeyecek bir yapıda olmalı. Bu bile yönetilmesi gereken bir şey. Baktık ve gördük ki bu profilde insanlar var bu organizasyon içinde. Mevcut organizasyondan arkadaşlarımızı bu noktada konumlandırdık. Liderlik ekibi artık 'girişimci yöneticiliği'n önemsendiğini vurguluyor. Bu bir yolculuk, şimdi her liderimiz bir projenin destekçisi olacak. Elini biraz taşın altına koyuyor ki girişimci arkadaşımız da bu desteği hissetsin." 

 

Temsa'da ne oluyor?

 

 

Temsa'da ne oluyor?

 

Halen Mısır Temsa'nın faaliyeti durmuş durumda. Kordsa Mısır'ın ise kapasitesi artırıldı son dönemde. Yan arazi de alınmış, fabrika daha da büyütülecek. Peki Temsa'da bir hareket yok mu? Pekarun anlatıyor: "Temsa'da 3 yıldır bir yeniden yapılanma içindeyiz. İş birimi bazında daha ayrı yönetilecek şirket. Tüm iş birimleri aynı yönetim altındaydı, artık 3 ayrı birim ayrı şirketler şeklinde yapılandırıldı. Otobüs, hem fırsat işi hem de zor. Neden Mısır'a gittik, bu fırsat için gittik. Tamamen o pazara yönelik harika bir ürün geliştirdik ama Arap Baharı oldu ve siparişlerin hepsi gitti. Çok da iyi sipariş almıştık. Ama bunlar o bölgenin gerçekleri. Şimdi o pazarda bir büyük ihaleden bahsediliyor. Orada bir ekibimiz var, takip ediyor. Adana'daki tesisimiz çok iyi işliyor. Kapasitesi de var. Rekabetçi olma gerekliliği olan bu tip dönemlerde bu tip tesislerin önemi artıyor."

 

Suriye riski yönetildi

 

"Şu anda en büyük tedirginlik olarak baktığımızda Avrupa öne çıkıyor. Avrupa'da gelişim kötü gitmezse önemli bir sıkıntı olmaz ekonomide. Suriye riski yönetildi, herkes alternatifini buldu. Pazarlardaki arz- talep dengesinin nasıl değiştiği global işlerde çok önemli. Şimdilerde takip edilen diğer bir konu."