9 °C

Superman CEO'lar dönemi sona eriyor

Superman CEO'lar dönemi sona eriyor

Superman CEO'lar dönemi sona eriyor

2001'den bu yana ve özellikle 2003'le başlayarak her geçen gün hızlanan bir tempoda dünyanın her pazarında şirketler kurumsal yönetişim kurallarını öğrenmeye ve bu kurallar çerçevesinde çalışmaya gayret gösterir durumdalar. Kurumsal yönetişim kuralları dünyanın her pazarında aynı uygulamaları salık vermekle beraber her pazar farklı bir noktada duruyor. Heidrick&Struggles'ın yönetici ortağı Ayşegül Aydın "Örneğin ABD ve İngiltere pazarları kurumsallaşma alanında başı çekerken Türkiye gibi gelişen pazarlarda ise normlar hâlâ eski uygulamaları yansıtıyor" diyor. ABD ve İngiltere'de son dönemlerde CEO'ların konumu zayıflamaya ve güç nispeten yönetim kurullarına kaymaya başlamış. Aydın, bunun net bir göstergesi olarak da yakında CEO'lara ödenen baz paket ve bonuslarda da düşüşler gözlenmeye başlanacağının gündemde olduğunu ifade ediyor. Ve kurumsal yönetimin artan önemi ve yönetim kurullarının değişen rolleri ile ilgili olarak şunları anlatıyor: Yönetim kurulları belirginleşmeye başladı Bilindiği gibi kurumsal yönetişim alfabesinin A'sı CEO ve dolayısı ile İcra Kurulu'nun şirketin yönetim kurulu tarafından kontrol edilmesi, takip edilmesi. Bu işin söylendiği kadar kolaylıkla yapılamamasının en önemli nedeni CEO'ların aşırı güç kazanmış olarak, işlerine yönetim kurullarından kısmen bağımsız hareket etmeleri ve strateji veya uygulamalar konusunda da bireysel hareket eden bir tablo çizer duruma gelmiş olmaları idi. Oysa günümüzde özellikle kriz durumlarında güçlü CEO'ların da zor durumda kaldığı, şirketi problemlerden uzak tutmada beklenen başarıyı göstermemeleri, taahhütlerini beklenen düzeyde yerine getirememeleri sebebiyle yönetim kurullarının önemi belirginleşmeye başladı. Tek adam dönemi çoktan kapandı Tabii olması gereken doğru kurallar çerçevesinde kurulmuş bir yönetim kurulu. Yani üyelerinin en az yüzde 50'sinin bağımsız üyelerden oluşacağı, aile büyüğünün yönetim kurulu başkanı olarak oturmadığı, objektif, eleştiriye ve yeni fikirlere açık ve şirketin stratejik ihtiyaçları, zorlukları ve hedefleri çerçevesinde uzmanlardan oluşan bir yönetim kurulu. Superman CEO'lar dönemi sona eriyor. Evet lider çok önemlidir ancak tek adam dönemi çoktan kapandı. 21. yüzyılda başarı esnek, risk alabilen, teknolojiye yakın ve ekiple çalışabilen liderlerden geçiyor. Türkiye'de de yurtdışında olduğu gibi holding ve şirketlerimiz yönetim kurullarını güçlendirmek zorundalar. Halka açık şirketlerde bu bir gereksinim olarak gündemde ise diğer şirketlerde de dünya trendleri doğrultusunda ilerlemek adına bu gereklilik gündemde olacak. Kurulun kurgusunu çiziyoruz Biz, şirketlere yönetim kurullarını doğru kurgulamaları için destek veriyoruz. Şirketin bugünkü yapısını inceleyip, şirketin hedeflerini/stratejisini dinleyip, şirketin problemlerini ve hızını kesen faktörleri anlayıp ortaya çıkan resim doğrultusunda doğru yönetim kurulu kurgusunun nasıl olması gerektiğini çiziyoruz. Toplam kaç kişiden oluşmalı, ne sıklıkla buluşmalı, şirket içi çalışan-bağımsız üye dengesi ne olmalı, bağımsız üyeler hangi uzmanlık alanlarından ve ne tip geçmişlerden seçilmeli, bu kişilere aylık/yıllık ne gibi bir paket ödenmeli, yönetim kurulu üyelerinden ne beklenmeli, yönetim kurulu ne sıklıkla buluşmalı, ve henüz Türkiye'de hiç uygulanmayan bir nokta: Her yönetim kurulu üyesinin ne fayda/ne katkı sağladığının tespiti yani performansının değerlendirilmesi ve bu rolde devam edip etmemesi konusunda karar verilmesi. En çok zorlanılan, aile yapıları Türkiye'de projelerimizde talep, daha çok Türk holding yapılarından geliyor. En çok zorlanılan nokta, genelde aile yapıları. Aile büyüğünün aynı zamanda işin önde geleni de olarak işi yönetmeye alışık olması ve gücünden feragat etmekten kaçınması, idealist, modern bir tartışma, sorgulama ve ilerleme platformu kurmayı çok zor hale getiriyor. Bu tepe kişiler, kendilerine ve alışık oldukları yol ve yöntemlere karşı duran kişilerle kolay çalışamıyorlar. Dolayısı ile bizim bir projeyi yapıp bitirdikten sonra da elimiz hep o şirketin üzerinde oluyor ve eski aile fertleri ile yeni üyeler arasında mentorluk yapıyoruz. Şirketler değişime inandıkça talep edecekler Türkiye pazarı bahsettiğim bu klasik zorlukları ancak zaman içerisinde aşılabilir diye düşünüyorum. Türk pazarı ve şirketleri dünya ile entegrasyonlarını daha etkin hale getirdikçe ve kurumsal bir yapının avantajlarını çevrelerinde görüp, izledikçe, şahit oldukça bu değişimi inanarak talep eder hale gelecekler. Peki bu değişime inanmak neleri getirecek? . Yönetim kurulu üyelerinin tek tek doğru profiller arasından seçilmesinin çok önemli ve zor bir iş olduğu ve çevreden tanıdıklar arasından bu işi kabul edecek kişilerle yetinilmemesi gerektiğinin algılanması gerçekleşecek. . Bağımsız üyelere güven ve yetki verme artacak. . Bağımsız üyelerin uzmanlık alanlarına saygı duyulacak ve uzmanlıklara göre yönetim kurulundaki beklentiler iş tanımlarına dönüşecek. . Bu maddelerle bağlantılı olarak yönetim kurulu üyelerine ödenen maaşlar artacak. Heidrick&Struggles'ın yönetici ortağı Ayşegül Aydın şirketlerin hızla değiştirmeleri gereken şeylerin başında şunların geldiğini ifade ediyor: - Yönetim kurulu üyeleri eş, ahbap, dosttan oluşmamalı. - Aile büyüğü veya şirket kurucusu yönetim kurulu başkanı rolünde olmamalı. - Yönetim kurulu en az yüzde 50 oranında bağımsız üyeleri de bünyesinde barındırmalı ki platform tartışmaya, sorgulamaya açık olsun. Hedef şirketi ileriye taşımak olmalı. Şirketler, hamlelerini sezgilerine dayanarak yapıyorlar Ciddi rekabetçi tehditlerle karşı karşıya kalan firmaların bu durumla nasıl mücadele edeceklerini yoğun bir şekilde analiz etmeleri gerekiyor. Rakiplerinin hamlelerini takip edebilen ve karşı hamlelerini kurgulayabilen şirketler üstünlük sağlayabiliyorlar. Yönetim bilimciler, rakiplerden birisi yeni yaratıcı bir ürünü piyasaya sürdüğünde ya da fiyatlarda büyük bir indirim yaptığında şirketlere karşı hamlelerini ve rakiplerinin bir sonraki hamlelerini analiz etmeleri için kapsamlı bir araştırmaya girişmelerini öneriyor. Ancak McKinsey tarafından gerçekleştirilen ve finansal hizmetleri, imalatı ve yüksek teknolojileri de kapsayan bir çok sektörden dünya genelinde yöneticilerle yapılan bir araştırmaya göre gerçek hayatta işler daha kolay. Şirketler rakiplerinin hareketlerine nasıl tepki vereceklerini düşünürlerken genellikle üç ya da daha az opsiyonu değerlendiriyorlar ve iki yıldan daha ilerisine bakmıyorlar. Yaklaşık yarısı bir tur sonrasının hamlelerini düşünmüyorlar. Önemli bir kısmı nasıl tepki vereceğine sezgilerine dayanarak karar veriyor. Ve şirketler genellikle karşı hamlelerinin pek açık olmadığı durumlarda kendi ürünlerinin fiyatını indirerek karşılık veriyorlar ki bu, etkisi rakibin hamlesinden sonra yaklaşık iki satış döngüsü içerisinde ortaya çıkacak bir hamle. Değişimin farkına geç varılıyor Araştırma kapsamında yöneticilere firmalarının belirgin bir fiyat değişimi ya da yenilikçilik gibi rekabet durumuna nasıl tepki gösterdikleri sorulmuş. Her ne kadar cevaplayan yöneticiler, farklı sektörlerden ve bölgelerden olsalar da ikisine de verilen cevaplar şaşırtıcı şekilde benzer çıkmış. Yöneticilerin büyük çoğunluğu, şirketlerinin rekabetçi hareketlerini çok geç oluşturduklarını ifade ediyorlar. Bir inovasyonla karşılaşanların yüzde 34'ü, fiyat değişimi ile karşı karşıya kalanların yüzde 44'ü rakibinin bu hamlesinin farkına duyurusu yapıldığında ya da pazarda başarılı olduğunda vardığını söylüyor. Fiyat değişimi ile karşı karşıya gelen katılımcıların yüzde 20'si ise bunun farkına ancak bir-iki raporlama döneminde varabildiklerini söylüyorlar. Kapsamlı bir izleme sistemi yok Bu bulgular gösteriyor ki şirketler, rakiplerinin potansiyel hareketleri için sürekli ve kapsamlı bir izleme sistemi oluşturmuyorlar. Bu görüş yöneticilerin rakiplerinin ne yapabileceği hakkında nasıl bilgi edindikleri sorusuna verdikleri cevaplarla da destekleniyor. Yöneticiler, bilgileri genellikle raporlardan, sektör gruplarından, yıllık raporlardan, pazar payları rakamlarından ve fiyatlama verilerinden edindiklerini söylüyorlar. Oldukça az bir kısmı bilgileri, tersine mühendislik veya gizli müşteri gibi çok daha komplike kaynaklardan ediniyor. Tehdit oldukça açık. Katılımcılar rekabetin yıllık kazançlarında belirgin -yaklaşık yüzde 7'lik- bir azalmaya neden olduğunu ifade ediyorlar. Bunun ötesinde inovasyon ile ilgili soruları yanıtlayanların yüzde 50'si kazançlarında yüzde 6 ve üstünde bir düşüş, yüzde 9'u ise yüzde 21 ve daha fazla düşüş beklediklerini söylüyorlar. Teknoloji şirketleri değişime daha hızlı tepki veriyor Şirketlerin rakiplerinin hamlesine verecekleri tepkiler genellikle oldukça belirgin oluyor. En sık seçilen tepki, yapılana hemen hemen aynı bir hamle ile karşılık verilmesi şeklinde gerçekleşiyor. Rekabetçi bir ortamda nasıl davranmaları gerektiğini düşünen firmalar, komplike verilere bakmak yerine kazançlara ve pazar payına odaklanıyorlar. Ve her ne kadar karmaşık analiz teknikleri kullanmasalar da harekete geçmekte oldukça yavaş kalıyorlar. İnovasyon hamlesi ile karşılaşmış olanların yüzde 20'si, fiyat değişimi hamlesi ile karşılaşmışların yüzde 11'i halen verecekleri tepkiyi düşünmekte olduklarını söylüyorlar. Yüksek teknoloji şirketleri ve telekomünikasyon şirketlerinin diğerlerine göre çok daha hızlı tepki verdikleri görülüyor. McKinsey danışmaları, yönetim teorisinin 'Belirgin bir rekabetçi hamleyle karşı karşıya kalan şirketler, ilk önce durumlarını korumaya veya konumlarını avantaj yaratacak bir duruma getirmeye odaklanmalılar' dediğini hatırlatıyor ve "Bununla beraber, fiyat değişimi ile karşı karşıya kalan yöneticilerin sadece dörtte biri hamlelerini rakiplerinin fayda elde etmesini engelleyecek şekilde kurguladıklarını ifade ediyorlar. Sadece yüzde 7'si rakibin kazancını zedeleyecek bir plan yaptığını söylüyorlar. Bu oran, gelişmekte olan Asya ülkelerinde yüzde 13'e yükseliyor. İstesinler ya da istemesinler rakipleri güçlü bir hamle yaptığında bunu hesaba katan ve bir sonraki hamlenin ne olacağını düşünebilen şirketler, stratejilerini planlarken rekabetçi avantaj yaratabilirler" diyorlar. 12. İndeks Yönetim Strateji Yarışması'nın konusu: Finans İndeks Yönetim Strateji Yarışması'nın onikincisinin konusu, finans olarak belirlendi. Başvuruların 9 Haziran gününe kadar kabul edileceği yarışmaya üniversitelerin üçüncü ve son sınıf öğrencileriyle iş hayatında en fazla beş yıl deneyimi olanlar katılabiliyor. Yarışmada üniversiteden mezun olacak gençlere iş hayatına adım atmaları için staj ve profesyonellere de kendilerini geliştirmeleri için eğitim ödülleri sunuluyor. 71 üniversite öğrencisine Türkiye'nin önde gelen şirketlerinde staj yapma olanağı sunuluyor. Ayrıca 25 öğrenci de çeşitli STK'larda staj yapma hakkı kazanacak. Yarışmada 125 profesyonel özel eğitim kurumları ve üniversitelerde bedeli 600 YTL ile 4 bin YTL arasında değişen eğitim ve sertifika programlarıyla ödüllendirilecek. Finans konusunun ele alındığı yarışmada, yarışmacıların finans üzerine kurgulanan senaryoyu okumaları ve soruları yanıtlamaları gerekiyor. Yarışmaya başvuran yarışmacılar önce birinci soruyu yanıtlayacak. Yarışmacıların soruya verdikleri yanıtlar, teknik elemeden geçirildikten sonra, teknik elemeyi başarıyla geçen yarışmacılar, yarışmaya devam etmeye hak kazanacak. Yarışmacılar ardından son eleme sürecine kadar devam edebilmek ve finale kalmak için iki soruyu yanıtlayacak. Son eleme, Türkiye'nin finans sektöründe önde gelen isimleri tarafından gerçekleştirilecek. Dereceye giren yarışmacılara ödülleri, düzenlenecek ödül töreniyle verilecek. Yarışmaya nasıl katılacaksınız? Yarışmanın web adresi: http://indeksstrateji.insankaynaklari.com. Siteye www.indeksiletisim.com ve www.insankaynaklari.com adreslerinden ulaşılabiliyor. Yarışmaya katılmak için http://indeksstrateji.insankaynaklari.com adresindeki başvuru formunu doldurmanız gerekiyor. Ardından "finans" konulu kurgu senaryoyu okuyarak yarışma boyunca senaryoyla ilgili yöneltilen soruları yanıtlayacaksınız. Assessment Systems'ten firmaya özel genel yetenek testleri Günümüzde çoğu firma, işe alımlarda adayların başvurdukları pozisyonun gerektirdiği zihinsel becerilere sahip olup olmadığını belirlemek amacıyla genel yetenek testlerinden yararlanıyor. Bu amaçla firmalar, psikolojik ölçme değerlendirme alanında faaliyet gösteren kurumların sunduğu standart yetenek testlerini kullanıyor. Bu alanda faaliyet gösteren Assessment Systems ise, bu konuda müşterilerine butik uygulamalar sunarak bütünüyle onlara özel çözümler sunuyor. Yetenek testlerinde iki temel soru tipi bulunuyor. Bunlardan birincisi soyut şekillerden oluşan geleneksel soru tipleri; ikincisi ise değerlendirilen kişinin işe alındığı takdirde işbaşında yapacağı işlere benzer nitelikte hazırlanmış görünüm geçerliliğine sahip sorular. Teknik olarak her iki soru tipinde farklılık bulunmuyor. Ölçülen yetenek aynı olduğu takdirde, elde edilecek sonuç da aynı oluyor. Ancak görünüm geçerliliğine sahip soruların önemli bir faydası, adayların başvuru yaptıkları firmanın kendilerine başvurdukları pozisyona uygun bir test kullandığını düşündürmesi. Bu şekilde düşünen aday, başvuru yaptığı kurumda karşılaştığı işe alım sürecinin adil olduğuna dair olumlu bir tutum geliştiriyor ve sonuç olarak kurumun adayın zihnindeki imajı olumlu yönde etkileniyor. Seçim sürecinin adaletine ilişkin algılamaların işe alındıkları takdirde bireylerin örgütsel tutumları üzerindeki etkisini inceleyen çeşitli araştırmalar, adayların işe girmeden önce sahip oldukları firma imajının olumlu yönde olmasının, işe girdikten sonra kuruma bağlılık, işten ayrılma niyeti ve iş tatmini gibi temel örgütsel tutumlarını olumlu yönde etkilediğini ortaya koyuyor. Adayın firma ile fiziksel anlamda ilk kez karşılaşmasının genellikle bu tür test ya da sınav uygulamaları ile gerçekleştiği dikkate alındığında, test sorularının kuruma ya da pozisyona özgü hazırlanmış olmasının önemi daha çok ortaya çıkıyor. Bankacılık sektörü için kredi kartı perakende sektörü için kola şişesi Assessment Systems görünüm geçerliliğine sahip soru tiplerini bütünüyle kuruma ya da pozisyona özel hale getirerek müşterilerine yaratıcı çözümler sunuyor. Örneğin bir bankaya özel olarak geliştirilmiş yetenek testinin sayısal dikkat sorularında bankanın kredi kartı ya da bankanın çeki kullanılarak adayın sayısal dikkati kredi kartı ya da çek üzerindeki sayılar ile değerlendiriliyor. Perakende sektörünün önde gelen bir firması için geliştirilmiş dikkat sorularından birinde ise adayın meşrubat şişelerinden oluşan sorudaki kola şişelerinin kaç kez tekrar ettiğini bulması isteniyor. İşe alındığı takdirde işbaşında yapacağı işlerden biri raftaki ürünleri saymak olan adayın, henüz işe alınmadan bu eylemi test sorusu üzerinden yapması sağlanıyor. Benzer şekilde elektronik sektöründe faaliyet gösteren bir firmanın mavi yakalı çalışanları için geliştirilmiş genel yetenek testinde ise dikkat soruları, montaj hattında işçilerin montajını yapmakta olduğu ürünler kullanılarak hazırlanmış. Assessment Systems Kurucu Ortağı ve Davranış Bilimleri Uzmanı Levent Sevinç, kurumlara özel hazırladıkları yetenek testlerinin sağladığı faydaları şu şekilde özetliyor: "Kuruma özel testlerde firma, toplu bir para ödeyerek, cevap anahtarının elinde olduğu bütünüyle kendisine ait bir teste sahip oluyor ve bu testi dilediği sayıda çoğaltarak, test firmasına ihtiyaç duymadan, kullanabiliyor. Kurumlar için özel olarak hazırlanan yetenek testlerinin bir diğer faydası ise adayların o test ile daha önce başka bir firmanın başvuru sürecinde karşılaşmamış olması. Adaylar daha önce doldurdukları bir testle başka bir firmada tekrar karşılaştıklarında bunu bir olumsuzluk olarak dile getiriyor. Bu yüzden firmalar genellikle kendilerinin uyguladığı bir testin özellikle aynı sektördeki diğer firmalar tarafından kullanılmasına pek sıcak bakmıyor. Bu açıdan değerlendirildiğinde test sorularının kuruma özel nitelikler taşıyor olması, adayların nezdinde kurumun imajını olumlu yönde etkiliyor."

Dunya.com

Güncel gelişmelerden anında haberdar olun!
dunya.com'a girmeden de haberleri takip edebilirsiniz.