Uluslararası operasyonları Türkiye'den yönetenler çoğalıyor

Uluslararası alanda başarılı olan, yurtdışında önemli pozisyonlarda görev alan yöneticilerimizin yanı sıra son dönemlerde uluslararası operasyonları Türkiye'den yönetmeye başlayan yöneticilerimizin sayısında da ciddi bir artış var. Birkaç bölgenin yönetimini üstlenen bu yöneticilerin öne çıkan bir özellikleri faaliyetleri İstanbul'dan idare ediyor olmaları. Bu da işlerini yürütürlerken telekonferans gibi iletişim araçlarının ve teknolojinin üst seviyede kullanılmasını gerektiriyor. Bu örneklerin yaşandığı şirketlerden bir tanesi Merck Sharp Dohme (MSD). MSD İlaçları Orta, Doğu ve Batı Avrupa Başkanı Faik Somer'in yaklaşık 80 ülkenin bulunduğu Orta Avrupa, Ortadoğu ve Afrika bölgesi başkanlığına atanmasının ardından birçok Türk yönetici de Global MSD'ye yönetici olarak hızla atanmaya başladı. MSD içerisinde atamaları gerçekleşen yöneticilerden ikisi Serdar Öztürk ve Suat Akkan oldu. EMEAC Bölgesi Medikal Direktörü olan Dr. Serdar Öztürk Avrupa, Ortadoğu, Afrika ve Kanada ülkelerindeki aşı operasyonlarını Türkiye'den yönetiyor. Öztürk'ün yönettiği ülkeler arasında altı saatlik bir zaman farkı var. Yedi yıldır ilaç sektöründe farklı pozisyonlarda görev yapan Öztürk, bu pozisyonu ile dünyada bu görevi yapan beş kişiden biri olma özelliğini de taşıyor. Suat Akkan ise, CEEMEA Bölgesi Global Teknoloji Desteği (GTS) grubunda Global Teknoloji Lideri olarak görev yapıyor. Akkan bu görevinde Türkiye, Kuzey Afrika ve Ortadoğu bölgesi çalışmalarını Türkiye'den yönetiyor. Geniş alanları Türkiye'den yönetmeye başlayan genç yöneticilerimizin sayısının artmaya başladığı bu günlerde Suat Akkan ve Serdar Öztürk edindikleri tecrübeleri paylaştılar: Suat Akkan: Müdürüm, direktörüm, ben ve bana bağlı çalışan kişi farklı ülkelerdeyiz Kariyerinde bu noktaya taşıyan unsurlar neler oldu? MSD içindeki bilgi işlem pozisyonlarında rotasyon yaptım. Kullanıcı desteği, proje yönetimi, web tasarımı, sistem yönetimi, network ve altyapı türünde görev ve projelerde yer aldım. Global Merck'in çok önem verdiği standardizasyona önem verdim. Yapılacak global projeleri diğer ülkelerden önce Türkiye'de uygulamak için çalıştım, pilot projelere aday oldum. Türkiye'de edindiğim tecrübeleri bağlı bulunduğumuz CEEMEA ve EMEA bölgelerindeki diğer ülkelerle paylaşarak Türkiye bilgi işlem takımının bilinirliğini ve alınacak kararlardaki etkisini artırdım. Bu süreçte müdürümden ve takım arkadaşlarımdan destek gördüm. Kültür farklılıkları sorun oldu mu? Nasıl aştı? Ben kültür farkından pek etkilenmedim. Merck içinde standart bir iş modeli var, bu modele uyan kişilerle sorunsuz olarak iş yapabiliyorum. Benim müşterilerim Ortadoğu ve Kuzey Afrika bölgelerindeki bilgi işlem çalışanları. Müdürlerim, karar mercileri ve bilgi işlem servis sahipleri ise Batı Avrupa ve Amerika'da bulunuyor. Benim bu iki grup arasındaki iletişimi kültür farklarından bağımsız olarak yönlendirme, yönetme, iki grup arasında bir köprü kurma önceliğim var. İşi İstanbul'dan yönetmek iş modellerinde etkili oldu mu? Kesinlikle oldu. Farklı ülkelerden çalışanlarla günde iki, üç tane telekonferansa katılıyorum. Kendi düzenlediğim telekonferanslardan sonra konuşulanlar havada kalmasın diye toplantı notlarını tüm katılımcılara yazılı dağıtıp herkesin üzerinde mutabık kalmasını istiyorum. Bu yaklaşım ilk bakışta zaman kaybı yaratıyor gibi gözükse de uzun dönemde yanlış anlaşılmaları ortadan kaldırması ve herkese sorumluluklarını hatırlatması açısından kazanç sağlıyor. Yönetimsel olarak hangi noktalarda zorlandı? Kendimi uzaktan yönetim modeline göre eğitmem ve geliştirmem gerekiyor. Ben, müdürüm, direktörüm ve bana bağlı çalışan kişi hepimiz farklı ülkelerdeyiz. Aramızdaki tüm iletişim ve performans yönetim süreci telefon ortamında gerçekleşiyor. Performans yönetim sürecinde beklenmedik problemlerle karşılaşmamak ve çalışanların bulundukları ülkelerdeki yerel kurallara uyumlu şekilde çalıştıklarından emin olmak için o ülkelerin kurallarını ve şartlarını öğrenmek ve o ülkelerde üçüncü kişilerle iletişiminizi kuvvetlendirip uzaktan hâkimiyetinizi artırmak gerekiyor. Serdar Öztürk: Artık telekonferans ve teknolojiden daha fazla faydalanıyorum Kariyerinde bu noktaya taşıyan unsurlar neler oldu? Doğru kararları vermeme yardımcı olan dost çevrem ya da gönüllü danışmanlarım, içimdeki meraklı çocuğu yaşatabilmiş olmak, yaptığım işi günahı ve sevabı ile sahiplenmek. Kültür farklılıkları sorun oldu mu? Nasıl aştı? İşim global bilgi yönetimi ve işimde evrensel doğrular uygulandığında Türkiye'de de olsanız, Amerika'da da olsanız eninde sonunda başarıya ulaşıyorsunuz. Ancak günümüzde hedefe en kısa sürede ulaşmak gerekiyor. Bu nedenle iletişimde bulunduğum kişi ve grupların tutum ve davranışlarını bilmek başarıya giden süreyi etkilediğinden son derece önemli. İşi İstanbul'dan yönetmek iş modellerinde etkili oldu mu? Kesinlikle oldu. Daha fazla telekonferans ve benzeri teknolojik nimetlerden faydalanıyorum: Örneğin hayatıma Blackberry isimli bir zararlı girdi ve onun yüzünden 24 saat dünyanın her yerinden ulaşılabilir konumdayım. Yönetimsel olarak hangi noktalarda zorlandı? Sorun çözme ve aksiyon temelli çalışmaktan, stratejiler üretip 5-10 yıllık dönemleri kapsayan projeler temelinde çalışmaya geçiş epey zor oldu. Global bir stratejik kırılma noktasındayız Fast Company Dergisi'nin kurucusu ve eski editörü, uzun yıllar Harvard Business Dergisi'nin yöneticiliğini yapmış olan Alan Weber geçtiğimiz günlerde Yürekli Eğitim ve Danışmanlık tarafından düzenlenen İş Konferansı TheBOX'a katılmak üzere İstanbul'a geldi. Halen USAToday'de köşe yazan Weber, son üç dört yıldır çok fazla seyahat ettiğini ve her yerde geleceğe odaklanmış insanlar gördüğünü ama çok az yerde toplum liderlerinin bir araya gelerek geleceği planladıklarını söylüyor. Herkesin değişime ayak uydurmaya çalıştığı günümüzde global bir stratejik kırılma noktasında olduğumuzu vurgulayan Weber "Bütün modeller değişiyor. Liderler, akıllıca davranarak rakiplerinin önünde yer almalılar" diyor. Değişimin küreselleşme, teknoloji ve insan sermayesinden oluşan itici güçleri olduğunu ifade eden Weber şunları söylüyor: Yöneticiler, değişimden korkuyor Günümüzde her şey değişiyor. Hindistan firması Tata Motors Jaguar'ı satın alıyor. Bir zamanlar İngiltere'nin sömürgesi olan Hindistan, İngiltere'nin en önemli markalarından birisinin sahibi oluyor. IBM'in Hindistan'daki çalışan sayısını 53 bine çıkarması ile Hindistan IBM'in ikinci büyük üssü oluyor. Çin, Hindistan, Rusya ve Brezilya'nın payı önümüzdeki yıllarda iki katına çıkacak. Günümüzün üst düzey yöneticileri bu değişimden korkuyorlar. IBM'in yaptığı bir araştırmaya göre her üç kişiden ikisi her gün işe giderken korkuyor. Çünkü dünyanın herhangi yerinde birileri yenilik geliştiriyorlar. Artık kabadayı patronların yeri yok Değişimle mücadele ederken yenilikçilik ve liderlik çok önemli. Yenilikçilik bir şeyin hayalini kurabilmeniz ve ihtirasla bunu ortaya koyabilmenizdir. Günümüzde liderlik ise şekil değiştiriyor. Eskiden Fortune Dergisi'nin "10 Çetin Patron" sıralaması vardı. Orada önemli olan, çetin patron olmaktı. Günümüzün liderleri ise patron olmak, kabadayılık taslamak yerine ortamı değiştirmek, çalışanlarının hayatına anlam katmak, yenilik getirmek zorundalar. Eski tarz liderler olmayın, değişimi başlatan, sunan yaşatan insanlar olun. Google'ın 3 kuralını iyi anlayın 90'lı yıllarda bir çok insan internetten çok para kazandı. Ardından balon patladı ve internet şirketlerinin çoğu iflas etti. Ama bu dönemde bilgi teknolojileri için altyapı kurulmuş oldu. Bilgi teknolojileri, 2000 yılında şirketlerin iş yapma ve rekabet şekillerini değiştirdi. Her gün internette tüm dünyada 100 milyar tıklama söz konusu. Her saniyede iki milyon e-posta gönderiliyor. Google Başkanı Eric Schmidt'in üç kuralı Google'ın nasıl fenomen olduğunu açıklıyor. Bunu ne kadar iyi anlar ve uygularsanız değişime o kadar hızlı uyum sağlarsınız. - Müşteri sürece katılmalı. - Müşteri bu sürecin itici gücü olmalı. - Açık sistemler, kapalı sistemlerden daha iyidir. Daha iyi düşünecek, daha yaratıcı olacaksınız Performansta en önemli kıstas, yetenek. Dünyada eğitimli ve her yerde istihdam edilebilecek üç milyar insan var. Bilgi ekonomisine geçtik ve artık başarı için daha iyi düşünecek, daha yaratıcı olacaksınız. Bu ekonomide birleşerek, maliyetleri düşürerek, işbirliği yaparak başarılı olmak mümkün değil. Çevik olmanın beş kuralı Bugün oynak bir zemin var ama buna rağmen başarılı olan, devinimi sağlayan, çevik şirketler de var. Alan Weber'e göre bunun beş altın kuralı var: 1. Hız: Günümüzde hız bir strateji ve en önemli vasıf. Bunu yapabilenler, inisiyatifi, fırsatları elden kaçırmayan şirketler. Unutmayın krizle fırsat arasındaki en önemli fark, onu ne zaman öğrendiğinize bağlıdır. Önceden göremezseniz bu sizin için kriz olur, stratejinizi belirlerseniz fırsat. 2. En iyi insan kaynağını seçmek: Microsoft'un başarısı, kendi hakkına düşen en başarılı çalışanlardan daha fazlasını işletmesine çekebilmiş olmasında yatıyor. Sadece iyi olanları değil, süper olanları da bünyenize çekerseniz baştan kazanırsınız. 3. Takım çalışması: Sadece başarılı çalışanları işletmenize çekmek yeterli değil. Aynı zamanda takım çalışmasını yaratabilmeli, takım çalışmasına yatkın olmayanları çıkarmalısınız. Ancak bu şekilde, iki ile ikinin toplamı beş edebilir ve sinerjiyi yaratabilirsiniz. 4. Tasarım: Artık tasarım, farklılaşma anlamına geliyor. Bugün Apple da, Nike da BMW de tasarım yaparak farklılaşıyor. Fast Company Dergisi'nin başındayken şirketlerin ofislerini gezerdim. Bir ofisin tasarımı, o şirketin kültürü hakkında çok şey anlatır. Şirkete girdiğiniz anda eğlenceli mi, sıkıcı mı, yaratıcı mı yoksa bürokrat mı olduğunu anlarsınız. 5. Değer yargıları: Günümüzün değer yargıları çok kıymetli. Bugün alternatifler sınırsız. Tüketici, şirketlerin değer yargılarına bakarak karar veriyor. Günümüzün şirketleri de değer yargılarını öne çıkarıyorlar ve sorumluluk üstleniyorlar. Mesela Hong Kong'da kirlilkten nefes alamıyorsunuz. Koca bir bulutun kapladığı bu şehirde, Avrupa ve ABD'den üst düzey yöneticiler yaşamak istemiyorlar. Bu soruna mecburen işletmeler sahip çıkacaklar. Perakende markaları, sözsüz satış uygulamaları ile öne çıkıyor Günümüzde perakende markaları, mekan, ürün tasarımı ve görsel yönetim uygulamaları ile pazarda bir adım öne çıkmaya çalışıyorlar. Tüm dünyada perakende tasarımı ve görsel yönetim "sözsüz satış" olarak adlandırılırken, aydınlatmadan mimariye, mağaza personelinin giyiminden raf düzenine, vitrin düzenlemesinden mağaza içerisinde çalınan müziğe, mağazada kullanılan kokuya, satış noktasında yaşatılan deneyimin tasarlanmasına kadar pek çok unsur perakende tasarımı ve görsel yönetimin kapsamına giriyor. Odak Eğitim Danışmanlık geçtiğimiz günlerde dünyaca ünlü uzmanları ve Türkiye'den isimleri "Perakendede Görsel Yönetim 08-Perakende Tasarımında Yaratıcılık" konferansında bir araya getirdi. Odak Eğitim'in kurucusu ve İzmir Ekonomi Üniversitesi öğretim üyelerinden Semra Sevinç, günümüzde perakende sektöründe tasarım ve görsel yönetimin olmazsa olmaz bir kural haline geldiğine dikkat çekti. Sevinç, "Günümüz dünyasında; ürünün müşteri ile buluştuğu noktada yaşatılan deneyimi fark yaratarak tasarlamayı başaran markalar güçlü perakende markaları olarak yerlerini alıyor. Ürün tasarlanması ve seçimi ile başlayan, satış noktasında beş duyuya hitap eden her unsur perakende tasarım yönetimi olarak daha fazla önem kazanıyor" dedi. Deneyim tasarımı gurusu olarak kabul edilen Walte Behnke, deneyimsel pazarlamanın günümüz mesaj kirliliğine karşı geleneksel pazarlamanın alternatifi değil katkı sağlayıcısı olduğuna vurgu yaptı. Türkiye kamuoyunun Doğuş OtoMotion'un tasarımcısı olarak tanıdığı Behnke, müşteri deneyimi tasarımının insanlarda markaya karşı güçlü bir bağ yarattığından yola çıkarak; perakende sektörünün görsel yönetim uygulamaları ile bu bağı nasıl güçlendirdiğini anlattı. Philips, aydınlatmada 5 farklı dürtüden yararlanıyor Philips Uluslararası Satış Direktörü Emile Van Dijk, görsel yönetimde ışığın önemini vurguladı. Mağazalarda müşterilerin içeride kalmaktan memnun olacakları bir ambiyans yaratılmasının ne denli önemli olduğunu ifade eden Dijk, sadık müşteri profili oluşturabilmek için, aydınlatmayı kullanarak, farklı alışveriş deneyimleri tasarlanabildiğini vurguladı. Görsel yönetim uygulaması içinde aydınlatma ile mağaza içinin sürekli dinamik kılınabildiğini ve müşterilerin her seferinde farklı bir şeyler görebilme, farklı bir deneyim edinme dürtüsü ile tercihlerini söz konusu mağazadan yana kullanabildiğine dikkat çeken Dijk, tüketicileri en çok etkileyen unsurları tespit etmek amacıyla bir araştırma yaptırdıklarını sözlerine ekleyen Dijk, bu çalışmanın sonucunda beş farklı motivasyonu öne çıkaran bir model tespit edildiğini, Philips olarak, mağazalarda özel aydınlatma sistemlerinin geliştirilmesinde ortaya çıkan bu beş farklı motivasyonu başlangıç noktası olarak ele aldıklarını sözlerine ekledi. "Tüketicileri en çok etkileyen unsurları tespit etmek amacıyla pazar araştırma firmasına yaptırılan bir çalışmanın sonucunda beş farklı motivasyonu öne çıkaran bir model tespit edildi. Biz de Philips olarak, mağazalarda özel aydınlatma sistemlerinin geliştirilmesinde bu motivasyonları başlangıç noktası olarak ele aldık" diyen Dijk, bu motivasyonlarla ilgili şu bilgileri verdi: - İlk dürtü, "discovery shopping" diyebileceğimiz tüketicilerin farklı bir şeyleri keşfetmek ve deneyim edinmek için alışveriş yapması. Burada satın alım kararı da çok anlık olarak gelişebiliyor. Eğer böyle bir mağazanın tasarlanmasından sorumlu iseniz, sürekli yenilenen ve değişen sürekli ilgiyi çekecek bir mağaza ortamı yaratmalısınız. Uzun süren etki ve deneyim yaratmak çok önemli. - Diğer dürtü "recognition shopping" diyebileceğimiz saygı ve farkındalık yaratma amaçlı yapılan alışverişi içeriyor. Burada kişi genelin kullandığı markalardan ziyade spesifik markalara yöneliyor. Bu hedef kitleye sahip bir mağazada ise ambiyans çok butik olarak tasarlanmalı ve kişiye özel yaklaşılmalı. - Üçüncü ortaya çıkan dürtü "social shopping" diyebileceğimiz, eğlenmek ve sosyalleşmek amacıyla yapılan alışveriş. Alışveriş bir bakıma sosyal bir etkinlik ve zaman değerlendirme olarak görülür. Eğlence mağaza konseptinin bir parçası olarak ele alınmalı ve alışverişe gelenlerin rahatlayabilecekleri, eğlenebilecekleri ve birbirleriyle etkileşim kurabilecekleri bir şekilde tasarlanmalı. - "Responsibility shopping" olarak ifade edilen diğer bir dürtüde sorumluluk hissedilen kişilerin özellikle aile bireylerinin ihtiyaçlarını ve isteklerini karşılamaya dönük alışveriş. Dolayısıyla alışveriş yapılan kişilerin tercih ve istekleri de dikkate alınır. Buna hizmet eden mağazalarda ise, tüketiciye rahat alışveriş yapabilecekleri sıcak bir alışveriş ortamı sağlanmalı. - "Necessity shopping" ise gündelik ihtiyaçların temin edilmesine dönük alışveriş dürtüsüdür. Kişiden kişiye değişen oranlarda ve farklı zamanlarda bu dürtülerle alışveriş gerçekleştiriyoruz. Dominant olan yaklaşım kişiden kişiye, farklı ruh haline bağlı olarak ve farklı zamanlarda değişiklik gösterebiliyor. Perakendeciliğin geleceğini yakalayın! Günümüzde perakendeciliğin geleceğini yakalamak ve yeni stratejiler üretmek proaktif bir rol üstlenmeyi gerektiriyor. Bu doğrultuda Solution Consultancy&Training International'ın kurucusu Kemal Kılıçbay tarafından 28 Mayıs'ta BÜMED Konferans Salonu'nda düzenlenecek olan Perakende Stratejileri ve Kategori Yönetimi Konferansı, işinizi yeni ve etkili projelerle nasıl yönetebileceğinize dair bilgiler sunarak bir yol haritası çizmeyi amaçlıyor. Konferansta ele alınacak başlıklardan bazıları şunlar: � Dünyanın en büyük 250 perakendecisi � Perakendecilikte başarı kriterleri � Perakendecilikte ana değişim noktaları � Perakende lokasyon stratejileri � Perakende pazarlama planı stratejileri ve metodolojileri � Perakende fiyatlandırma � Perakende iletişimi ve promosyon � Profesyonel malzemenin gelişimi