Yönetimde kültürel farklılıkları dikkate alın

İş dünyasının hızlı gelişimi, büyümesi, küreselleşme ile birlikte gerek pazarların, gerekse şirketlerin yoğun bir açıklığa ulaşması; doğal olarak herkesin birbirinden birşeyler almasına, başkalarını etkilemesine yol açıyor. Dünyaya yayılma arzusu, şirketlerin, birbirinden farklı coğrafyalarda, toplumlarda, farklı kültürel yapılanmalarda faaliyet yürütmelerini, oralarda var olmaya çalışmalarını gerektiriyor. Onlarca farklı milletten çalışan, aynı çatı altında ortak bir hedefe yönelip, ortak bir başarı için çabalayabiliyor. Başarılı ve büyük organizasyon yapıları kurabilmek isteyen şirketler, denenmiş ve başarılı olmuş iş yapma ve yönetim biçimlerine yöneliyorlar. Dünya çapında faaliyet yürüten, hızlı bir büyüme trendi yakalayan, küreselleşmenin etkilerini avantaja çeviren şirketlerin yönetim biçimleri ve o biçimleri yaşama geçiren yöneticileri, onlar gibi olmak isteyen pek çoğumuzun göz hapsi altında adeta. Bunun şaşırılması, garipsenmesi gereken bir yanı da yok aslında. Sonuç olarak, ortada başarılı olmuş bir formül varken, yeni birşeyler aramak için harcanacak zamanı daha efektif kullanmak mümkün. Ancak işin tam bu noktasında, sonucun istenen biçimde olabilmesi için, gözden kaçırılmaması gereken hayati öneme sahip bazı ipuçlarından söz etmek gerek. Unutmamak gerekir ki; öyküyü başarılı kılan, kahramanlarıdır. Kültür farklılıklarının yönetime yansıması Kişi farkında olmasa da birkaç kültürün parçasıdır; biri içinde bulunduğu toplumun kültürü, diğeri ise etnik, dini, mesleki veya coğrafi alt kültürlerdir. Kültür, semboller, inanışlar, yaklaşımlar, değerler, beklentiler ve normlardan oluşan bir sistemdir. Kültür ve alt kültürler, kültürler arası iletişimi çeşitli açılardan etkiler. Kültürler arası farklılıklar, farklı açılardan kendini göstermekte. Belli başlı kültürel farklılıklar işleyiş anlamında keskin çizgilerle ayrılabilmekte. - Durağanlık/hız: Bir kültürün özünde durağanlık hakimken, bir diğerinde hız öne çıkar. - Basit ya da dolaylı iletişim: Amerika'da gerek sözlü, gerekse yazılı iletişim direkt, kısa, öz ve açık olurken; Japonya'da vücut dili, mimikler, yer ve zaman gibi değişkenler anlama değişiklik katar. - Kompozisyon: Bazı kültürler homojen dağılır, bazıları ise birçok alt kültürü içinde bulundurur. - Kabul etme: Kültürün dışından gelenleri içine alma kültürden kültüre değişkenlik gösterir. Bazı kültürler düşmanca veya umursamaz şekilde davranırken, diğer kültürler dostça ve yardımsever tavır içinde olabilirler. Bir yönetim biçiminin başarısını incelerken var oluş öyküsünü, var olduğu ortamı, kültürel yapıyı, onu yürüten bireyleri ve hatta coğrafi etkileri gözden uzak tutamayız. Kanada'nın soğuk ve durağan ikliminin insanlarında çok iyi sonuçlar veren bir yöntem, Akdeniz'in ateşli insanlarında yan etkilere yol açabilir pekala. Dahası orada uygulanan veya uygulanacak bir yönetim yapılanmasını, bir çocuğun yetiştiriliş biçiminden, okul öncesi ve okul öğreniminde ona verilenlerden, toplumun hayal gücünden, geçmişinde biriktirdiği başarı veya yoksunluk öykülerinden bağımsız ele alamazsınız. Çalışmalarının sonucunda aldığı tepkilerden olumlu veya olumsuz etkilenen, hislerini işinin önünde tutan bireylere davranma biçiminizle; soğuk kanlı, işini yapılması, bitirilmesi, çözülmesi gereken süreçler olarak gören bireyleri yönetme biçiminiz aynı olamaz. Ya da bu ikisi aynı olduğunda, alacağınız sonuç aynı olamaz. Başarıya ulaşmanın en kolay yolu bilinen, denenmiş yönetim organizasyonlarına yönelmekse; başarısızlığın en temel nedenlerinden biri de içinde bulunduğunuz kültürel yapıyı, bireysel ve toplumsal özellikleri dikkate almaksızın, çalışanlarınıza birer araçmış, makinenin üretilmiş parçalarıymış gibi davranmak yanımsamasına düşmektir. Hiçbir olay, hiçbir yöntem, hiçbir öykü; yaşandığı ortamdan, zamandan, coğrafyadan, o ortamı, zamanı, coğrafyayı paylaşan insanlardan soyutlanamaz. Bu nedenle öncelikle yapılması gereken önce merkez yapıya, hemen ardından da bölgesel ve kültürel yapıya bakmak, kararları, bu ikisi arasındaki uyumu göz ardı etmeden almaktır. Karar alırken kültürel farklılıklara dikkat Kuzey Amerika'da üst düzey yöneticiler, hızlı ve efektif kararlar verir ve detayları çalışanlara bırakırlar. Yunanistan'da ise, durum tam tersidir. En ince detaya kadar üst yönetim karar verir ve uygulanmasını yakından takip eder. Bu yaklaşım, onun uygulamalara olan inancını gösterir. Latin Amerikalılar kararlarını oldukça yavaş alırlar, bu süreci uzun sosyalleşmelerle değerlendirirler. Pakistan gibi kültürlerde karar mekanizmasının başındaki adama ulaşınca sonuç son derece hızlı gerçekleşir. Çin ve Japonya'da kararlar kolektif olarak alınır ve sorumluluk paylaşılır. Örneğin, Japonya'da pazarlık yapacak ekip konsensüse varana kadar, detaylı, uzun bir sürece girilir, çoğunluğun değil, herkesin onayladığı bir sonuç çıkana kadar çalışılır. Yanlış anlamalara yol açan bir başka kavram ise, zamanın kültürler arası farklı anlaşılmasıdır. Kuzey Amerikalı veya Alman bir işadamı toplantı saatine tam zamanında gitmeye önem verirken, bir Latin Amerikalı için yarım saat sonra gitmek, zamanında gitmek anlamına gelebilir. Önemli bir projenin hayata geçmesinde Avrupalı hızlı bir cevap beklerken, Etiyopyalı'ya göre son derece önemli bir kararın aceleye gelmemesi gerekmektedir. Kültürel farklılıklarda öne çıkan bir diğer nokta; mesafe. Zaman gibi, görüşürken iki kişinin arasındaki mesafe de kültürler arası farklar oluşturur. Aynı kıtayı paylaşmalarına rağmen, Kuzey Amerikalılar daha fazla mesafeye ihtiyaç duyarken, Latin Amerikalılar çok daha yakın mesafelerde kendilerini rahat hissederler. İki taraf da kendi mesafesinde kalmak için mücadele eder ve adeta bir dans başlar. Sağlıklı kültürel iletişim için, vücut dilini de doğru kullanmak ve yorumlamak gerekir. Net olmayan mesajların algılanmasını kolaylaştırır ancak her kültürün kendine göre bir vücut dili vardır. Örneğin, hayır işareti, Kuzey Amerika'da başı ileri-geri sallamak, Japonya'da sağ elini hareket ettirmek, Sicilya'da ise çeneyi kaldırmak şeklinde gösterilir. Küreselleşme, her ne kadar sınırları kaldırıyormuş gibi görünse de global sistemler dahi kültürler arası farklılıkları ortadan kaldırmaya yetmiyor. Burada yapılması gereken bu sınırları yok farz etmeyip, aksine sınırların hassasiyetinin farkında olarak karar almak. Önümüzdeki dönemlerde global anlamda şirketlere başarıyı getirecek olan da; olaylara, işleyişe ve kişilere bu çerçeveden bakabilmek ve yönetimsel kararlarda bu noktaları pas geçmemek. Kültürlerarası eylem farklılıkları �İspanya'da el sıkmak 5-6 kere sürerken, elinizi hızla çekmek reddetmek olarak anlaşılır. Oysa, Fransa'da bu eylem tek hamlede gerçekleşir. � Afrika'da iş yaparken, insanlara bol bol zaman tanınmalıdır. Aceleyle hareket etmek, insanlarda kuşku uyandırır. Sadece işe konsantre olmanız Afrikalılar'ın size güvenmemesine ve sizinle iş yapmak istememesine sebep olur. � Arap ülkelerinde, size ikram edilen yemeği ve içeceği reddetmek, onların misafirperverliğine hakaret olarak algılanabilir. İkrama hemen evet yerine 'Size zahmet olmasın, ne gerek vardı' gibi sözlerle kabul etmek nazik kabul edilir. Yönetici yaklaşımlarında bölgesel farklılıklar Bölgesel olarak bir inceleme yapıldığında, görülen o ki; yöneticilerin bakış açıları birbirinden farklılık gösterebiliyor. Örneğin; Kuzey Amerikalı yöneticiler, yönetim konusunda daha güvenliler. Net olmayan karar mekanizmalarının performanslarını etkilemesinden şikayetçi değiller, ürünler ve servislere bir araç olarak bakıyorlar ve inovasyon konusunda çok istekli değiller. Avrupalı yöneticiler, ekonomik yavaşlama konusunda diğer bölge yöneticilerine oranla daha az endişeliler. Önümüzdeki beş yılda sınır ötesi alımlar yapma planları mevcut. Asyalı yöneticileri diğerlerinden ayıran; inovasyonu, maliyetlerin azaltılmasının üzerinde görmeleri. Doğaya uygun ürün ve pratikler konusunda hassaslar. Latin Amerikalı yöneticiler ise; ürün ve servislerinin sadece araç olarak görülmesi konusunda endişeliler. Önümüzdeki 5 yıl içinde Çin ve Hindistan'la çalışma fırsatlarına en uzak görünen bölge yöneticileri Latin Amerikalı'lar.. Kültürel iletişim kazaları Uluslararası ortamlardan, farklı toplumsal kültürlerin kurumsal kültür içerisinde bir araya gelmesinden kaynaklanan çeşitli zorluklar, çözülmek üzere yöneticileri bekler. Kültürler arası eğitim konusunda eksiklikler, şirket çalışanları veya beraber iş yapacak ortaklar arasında uyum sıkıntılarına yol açar. Müşterilerin kaybedilmesi, çalışanlarda yüksek sirkülasyon, rekabet gücünde eksiklik, şirket içi güç çatışmaları, zayıf iş ilişkileri, yanlış anlaşmalar, stres, düşük verimlilik ve işbirliğinde zayıflık, kültürel iletişimin eksikliğinden kaynaklanır. Kültürel iletişim kazalarının büyük çoğunluğu, iletişim kopukluğu, ortak bir dilin kullanılmaması ve ortak zemindeki kültürel farklılıklardan kaynaklanmaktadır. � İletişim kopukluğu: İletişimsizlik en önemli sorun. İletişimsizlik birebir diyalog kopukluğundan çok, bilgiye ulaşamamaktan kaynaklanır. Örneğin; pozitif veya negatif geri bildirim vermemek, çalışanları kararlar ve aşamalar konusunda ve bu kararların onları nasıl etkileyeceği konusunda bilgilendirmemek, üst yönetimle çalışanlar arasında net bir ayrım olarak algılanır. Eğer müdürler bilgi verme konusunda çok seçici davranıyorlarsa, çalışanlar arasında şüphe ve kıskançlık oluşturabilirler. Batı'da genellikle tek yönlü bir iletişim silsilesi gözlenir. Çalışanlar müdürlerine, müdürler üst yönetime rapor ederler. İdeal olan ise, iletişimin çift yönlü olmasıdır. � Dilden kaynaklanan zorluklar: 1. Uygun olmayan bir dil kullanımı: Tonlama, vurgulama ve kelime seçiminden kaynaklanan yanlış anlaşmalar. Eleştirel yaklaşım sürekli yanlışlara ve eksiklere odaklanırken; destekleyici dil, güvenin artmasına ve karşılıklı ilişkilerin güçlenmesine katkıda bulunur. 2. Yabancı dil kullanımı: Günümüz iş hayatında, aynı ofiste 50 farklı ana dili konuşan çalışanlar aynı çatı altında bir arada çalışıyorlar. Ofisin ana dilinin belirli olması iletişim anlamında bir artı oluşturuyor. Bu ana dilin oluşturulması gerektiğinin, kimsenin dışlanmaması açısından ofis ana dilinin ofiste kullanılması gereken dil olduğunun herkes tarafında anlaşılması; dolayısıyla herkesin akıcı şekilde ofis dilini konuşuyor olması, son derece önemlidir. � Kültürel uyuşmazlıklar: Uluslararası işlerde, milliyet ve kültürel zemin açısından çeşitlilik gösteren, dil, değerler, düşünce sistemi, iş etiği, iş uygulamaları, etiketi ve beklentileri anlamında farklı altyapılara sahip çalışanlar bir araya gelerek o şirketin kültürünü benimserler. Karşılıklı kültür farklılıkları takım uyumu veya çalışan verimliliği gibi alanlarda şirket işleyişini negatif olarak etkileyebilir. Bunu önlemek adına, bu konuda deneyimli danışmanların bulunması ve problem yaşayanlara yardımcı olunması, ilerde yaşanacak kolektif problemlerin engellenmesine yarayabilir. Çin kültürünün Microsoft'a yansıması İş İletişim Derneği (Association for Business Communication) bünyesinde, 2006'da Kejun Xu tarafından hazırlanan vaka sunumunda Microsoft'un Çin'de bir Amerikan firması olarak kültürler arası iş iletişimi değerlendirildi. Microsoft, çok uluslu bir kurum olması, kültürel açıdan farklı zorlukların yaşanabileceği kadar büyük bir yapı olması ve Çin'de 14 yılı aşkın varlığı ile deneyim birikimi açısından iyi bir örnek oluşturuyordu. İlk yıllarında Microsoft; Çin'in geleneklerini, inanışını ve toplumsal bakışını oluşturan Konfüçyus ve Tao öğretilerini inceleyip, kendi kurumsal aktivitelerini ona göre düzenlemedi. Konfüçyus'un denge, saygı, cömertlik, sadakat, bilgelik, saygı ve cesaret, Taoculuğun ölçülü tavır, azim, sabır gibi ana kriterlerini iş yapış tarzına koymadı. Örneğin, Çin hükümetine saygıda, gereken özeni göstermedi. Intel, HP ve Motorola CEO'ları henüz Çin'deki şirketleri kurulmadan önce hükümeti ziyaret etmiş, oysa Bill Gates, Microsoft Beijing ofis kurulduktan bir yıl sonra Çin'i ziyaret etmiştir. Bu da Çin pazarının hafife alındığı izlenimini vermiştir. Felsefi ve dini açıdan yaklaşımın yanı sıra, tarihi sürece bakıldığında, Tang İmparatorluğu zamanından itibaren, önce yabancı elçiler ticaret yapabilmek için Çin İmparatoru'ndan fikir alır ve imparator sıcak bakarsa, kuracağı iş kabul görürdü. Bu sürecin gözlenmemiş ve hayata geçirilmemiş olması; Microsoft'un kibirli, kendini beğenmiş, hegemonyacı olarak eleştirilmesine sebep oldu. Böyle bir başlangıç yüzünden Çin'deki satışlar konulan hedeflere ulaşamadı ve uzun süren bir mücadeleye dönüştü.