'Japonlar, bize ihtiyaçları kalmayınca ayrılmak istedi, ayrıldık'

İbrahim EKİNCİ

İSTANBUL - "Arşivim kuvvetliymiş, sekreterlerim iyi çalışmış" dedi Hazım Kantarcı. "CEOSA KANTARCI" adını koyduğu otobiyografi kitabının tanıtımında. Gerçekten de öyle. Kitap, Türkiye'nin en önemli topluluklarından biri, Sabancı hakkında birçok tarihi önemde bilgi ve belge içeriyor. Kantarcı, Sabancı' nın ilk CEO'su. Hatta Türkiye'de bu unvanla anılan ilk yönetici denilebilir. Böyle yazıldı hakkında ama "Aslında tam öyle değil. Kısa da olsa Hasal Güleşçi var benden önce" dedi.

Kemerburgaz'da, vaktiyle Sabancı Grubu çalışanları tarafından yapılmış bir sitede emeklilik günlerini geçirirken, 32 yıllık Sabancı deneyimini yazması için dostlarının teşvikleri de etkili olmuş. CEOSA KANTARCI'nın tanıtım toplantısında, bu teşvikçi dostlarından İzmir Tolga da yanındaydı. Hazım Kantarcı'yı 1970'te Bossa'da işe Hasan Güleşçi almış. Aslında bu olay, bir halef - selef ilişkisinin de başlangıcı. Güleşçi, 'Sabancı CEO'su' koltuğunu boşalttığı zaman yerine Hazım Kantarcı oturmuş.

'Demirel lastik için telefon ederdi'

İlk genel müdürlük görevi Lisa AŞ'de. Kantarcı anlatıyor: "1980'de genel müdür oldum. Lassa dağıtıyorduk. Lastik o zaman sıkıntılı, bulunmuyor. Süleyman Demirel, bir biçerdöver lastiği için telefon ederdi, 'Yalvaç'a iki tane gönderin' diye, yoktu çünkü. Kalite problemi vardı. Bunu 'Berber biliyor ama fabrika farkında değil' başlığıyla anlattım. Bir berberim var, gidiyorum; 'Abi bir şey diyeceğim, bu lastikler işe yaramıyor' diyor. Kalite sorunu vardı ama o kadar yoktu ki herkes almak zorundaydı. Lisa'yı dağıtım değil bir pazarlama şirketine dönüştürdük. 1985'te Lassa Genel Müdürü oldum. 1980'de ithalat serbest olunca rekabet başlamıştı. Biz de kalite, teknoloji sorununu çözmeye çalışıyorduk."

Kur garantili kredi az daha batırıyordu

Kantarcı'nın en ilginç ve tarihi tanıklıklarından biri Asil Çelik'i batıran süreç... Lassa da aynı kaderi paylaşma tehlikesiyle karşılaşıyor: "Kur garantili kredi alınmıştı. Hükümet kur garantisini geriye dönük iptal edince sıkıntı başladı. Lassa, 1 dolar 16 lira olan kuru, 1 dolar 700 lira olarak ödemek zorunda kaldı. Asil Çelik anahtarları devlete teslim etti. Lassa ödedi, yola devam etti." Lassa'nın hikayesinde başka çarpıcı anekdotlar da var. Kantarcı anlatıyor: "İşçi - işveren ilişkilerinde problemler başladı. 109 günlük, 86 günlük  grevler oldu. Lastik işçisi aslında en yüksek ücereti alıyordu ancak yine de grevsiz toplu sözleşme imzalayamıyorduk. Bunun nedeni sektördeki yabancı şirketlerdi. Yerli tek Lassa vardı. İşçinin istediği para, dolar olarak düşük kalırdı. Yabancı genel müdürler, sorun çıkmasın verelim derdi. Bizim durumumuz farklıydı. Bizde de grev olurdu."

Continental'in faksı Bridgestone'a gidince...

Continental'in faksı Bridgestone'a gidince...

Lassa, Kantarcı'nın işaret ettiği teknoloji, kalite sorunlarını aşmak için de büyük arayışlara giriyor o zaman. Diğerlerinin başka angajmanları var. Continental ve Bridgestone seçenekleri kalıyor geriye. Görüşmeler paralel yürütülüyor. Müşteri yarıştırılıyor bir bakıma. Kantarcı, Bridgestone'la görüşmek için Japonya'ya gideceği günlerde, sekreteri, Continental'e geçilmesi gereken mutabakat faksını Bridgestone'a geçiyor yanlışlıkla. Ortalık karışıyor. Ancak Kantarcı, karışıklığı, aynı madde konusunda Bridgestone'dan daha önemli avantajlar kopararak lehine çeviriyor. Sonuçta 'Brisa'nın yolunu açan anlaşma gerçekleşiyor. Kantarcı anlatıyor: "Mükemmel bir anlaşma yaptık. Lassa'nın yarısını 60 milyon dolara sattık. Bridgestone, artan kapasitemizden yılda 2 milyon lastiği toplam maliyet artı yüzde 6'dan almayı taahhüt etti. Lassa markasını üretmeye devam edecektik. Özdemir ve Şevket Bey 'Ucuza gitmiş ağam' dediler. Sakıp Bey arada kaldı. Sonunda anlaşma bitti. Ortaklığa isim olarak Brisa'da karar kıldık. Sakıp bey bu konuya önem verirdi. Onun için dünya markalarının yanına SA yazdırmak çok önemliydi. Hem Bridgestone'u hem Lassa'yı pazarlayan, kapsayan Brisa modeli çıktı ortaya. Bu aslında yerli oto markası konuşuluyor ya onun için de çok iyi bir model olabilir."

ToyotaSA'nın hafızası da Özdemir Bey'le gitmişti

Kantarcı'nın Lassa'dan sonraki macerası ToyotaSA'da. İlginç bilgiler veriyor: "1996'da menfur katliam oldu. Özdemir Bey, Haluk Görgün, Nilgün Hasefe'yi kaybettik. ToyotaSA genel müdürü oldum ve aynı zamanda otomotiv grup başkanı olarak holding yönetiminde yeraldım. ToyotaSA'da en büyük zorluk şuydu; Özdemir ve Haluk beyle birlikte kurum hafızasını kaybetmişti. Özdemir Sabancı çok muhterem
bir adamdı. Her şey kafasındaydı. Bu yüzden benim zorluklarım oldu. Asıl problem teşvik konusunda çıktı. ToyotaSA yatırımı 100 bin adetlik üretim teşviğinden yararlanmıştı. Buna göre diğerleri ithalatta yüzde 36 gümrük öderken, ToyotaSA yüzde 13 ödeyecekti. Piyasada Tofaş,  eno var. Özdemir Bey, fabrikanın açılışında 'Artık hiç bir şey eskisi gibi olmayacak' dedi. Kalite sloganıyla çıktı. Ancak ToyotaSA daha yolun başındayken Gümrük Birliği (GB) oldu ve durum aleyhe döndü. Yüzde 36 gümrükle pazara girenlerin gümrüğü sıfırlandı. Avantajlıyken dezavantajlı duruma düştük."

İnan Kıraç, "Lassa'dan fazla almayın" demiş

İnan Kıraç, "Lassa'dan fazla almayın" demiş

ToyotaSA macerasının başka boyutları da var. O dömende  GB'nin Japon arabaları aleyhine bir gelişmeye yolaçacağına ilişkin işaret yok. Özdemir Sabancı, 'Girelim' diyor, Koç adına konuşan İnan Kıraç, 'Girersek mahvoluruz' diyor. Böyle bir tartışma... O dönemde Lassa, Tofaş'a lastik veriyor.

Bu tartışmaya kızan İnan Kıraç, Tofaş Genel Müdürü Temel Atay'a, "Lassa'yı azalt", diyor. Kantarcı anlatıyor: "Özdemir Bey'e çıktım. Bu polemik bize zarar veriyor, dedim. Bana, 'Onları boşver, kapasiteni yükselt, yetiştiremeyeceksin' dedi. ToyotaSA projesine çok güveniyordu. GB ile terse döndü."

Sakıp Bey, 'Torunlar ne der' diye kaygılandı

ToyotaSA, 100 bin kapasite yatırımı yapmış ama GB olayı tersine çevirmiş. İç pazarla bu kapasiteyi doldurmak imkansız. Akla gelen tek seçenek ihracat ama ona da Toyota yanaşmıyor. Pazarlıklar başlıyor yeniden. Kantarcı anlatıyor: "Yönetimi bize verin, ortak kalın dediler. Kar garantisi istedik, olmaz dediler. O zaman 'ihracattan zarar etmeyeceğiz' şartı istedik, vermediler. Çünkü global marka, bir pazara girmek için zararına satış yapabiliyor. Aslında Toyata'nın bizimle işi bitmişti. Sabancı gibi önemli bir grupla girmiş, ihtiyacı kalmamıştı. Japonlar'ın Avrupa'da üreteceği veya satacağı araçda kota vardı. 2000'de sınırlama kalkınca Türkiye'den ihracata çok ihtiyacı oldu. Başka sorunlar da vardı. Bir parçayı Japonlar'dan 160 dolara alıyoruz. Oysaki onu Almanya'dan 40 dolara alma imkanım var, alamıyorum, olmaz diyorlar. Ayrılmaktan başka çare yoktu. Teklif onlardan geldi. Biz de Japonları biraz kızdıran işler yaptık. Toyota ile ortağız ama Mitsubishi ithalatı yaptık. Müzakereleri ben yürüttüm. Kitapta bunu 'koltuğumu sattım' başlığıyla anlatıyorum. Toyota 43 milyon dolar önerdi. Sakıp Bey çıkmak istemiyordu. 'SA' önemliydi onun için. Şevket Bey, pazarlamada kalalım diyordu. Ben hepsinden çıkma fikrindeydim. Erol Bey ve Hasan Güleşçi, üretimin yarısını satalım dedi. Bana yetki verildi. Net aktif üzerinden 60'a sat dediler.

109'a sattım. Ama ortaklar memnun değil. Sakıp Bey, 'Torunlar ne der bu işe' dedi. 'Torunlardan endişe gerek yok' dedim başladım anlatmaya: Pazarlama dahil toplam hisselerimizi 230 milyon dolara sattık. Toyota zarar ediyor. Sabancı zarar etmemiştir." Kantarcı'nın bu konuda ilginç bir tespiti daha var: "Önce entegrasyona dayalı büyüme önemsenirdi. 1980'e kadar doğruydu da. Sonra yabancı ortaklıklar havası geldi. Sabancı 19 yabancı ortaklık kurdu. Bazıları iyi oldu tabi. Kitapta bunu anlattım. Brisa mesela şeker gibi bir anlaşmadır."

Leylek yuvası yüzünden satılmayan boş fabrika

Leylek yuvası yüzünden satılmayan boş fabrika

Kantarcı, CEO oluşunu şöyle anlattı: "5 Nisan 2000'de Hasan Güleşçi, CEO oldu, onore edilmiş oldu. 2.5 ay sonra ben CEO olarak atandım. 26 iş kolunda 73 şirketle vardık. Büyüme yüzde 5'ti. Aşağı çeken işlerden çıkmalıydık. Bir bu, ikincisi kurumsal yönetime geçmek istiyordum. 16 iş kolundan çıkma kararı aldık. Bossa Un Fabrikası'nın üretimi yok ama bir leylek yuva yapıyor diye satılmıyor. Ortaklar kurumlara hislerle bağlı, satamıyorlar. Yeni işlere girmek istiyorduk; GSM, enerji, kablolu Tv, GYO... THY işi o zaman gündeme geldi. 'Bu şirket zarar ediyor. Koç ve Sabancı ortak alsın' diyor hükümet. O yüzden ilgilendik, yoksa alma niyetimiz yoktu. Koç - Sabancı ortaklığı da zordu."

Kurumsal yönetim olmayınca misyonum bitti

Hazım Kantarcı, CEO'luk görevinden ayrılmasına giden süreci şöyle anlattı: "Kurumsal yönetim yönetimle icranın ayrılmasıdır. Aile geniş, 22 ortak var. Aile fertlerinin görev almaları özellikle isteniyor. Doğrusu sermaye verip holding dışı iş kurdurmaktı. Rakip olmasın yeter. Tam tersi oldu. Yürütülemeyen bir durum oluştu. Hesap sorulabilirlik olmadı. Hesap sorması gerekenle vermesi gereken aynı kişi... Akbank, Sabancı fonlarının yüzde 65'ini sağlıyor. Bu Erol Sabancı'nın eseri. Bu ister istemez Erol Bey'e grup içinde özel bir güç kazandırıyor. Bunun yarattığı hassasiyetler oluyor. İkinci nüans, grubun dış yüzü Sakıp Bey'di. Büyük iletişimciydi, sermayenin sempatik yüzüydü. Vakıf ve üniversite işlerinde, şirketler eşit bağışçı ama Güler Hanım görünüyordu.

Kardeşlerin kendisinde yoksa aileden biri söylüyor. O zaman Sakıp Bey'le görüştük. 'Yapmak istediğimiz doğruydu. Aile icradan çıkmalı. Sen de emek verdin ama ben aileyi tutamıyorum. Uygularsak dağılır' dedi. Ben de 'sezgilerinize hürmetim var. Bence yapmazsanız dağılacak' dedim. 'Buz dolabına koyalım' dedi ama konu derin dondurucuya atıldı. O zaman benim misyonum bitti. 10
Nisan 2003'te müsade istedim. Kitapta bazı şeyleri de yazmadım. Bundan rahatsız da oldum ama yazsam daha çok rahatsız olurdum. Sabancı Ailesi çok kıymetli. Ama şirketlerin serüveni ayrı. Ben 32 yılımı bu ailede yaşadım, yönetsel deneyimlerimi paylaşmam gerektiğini düşündüm."