“Bir vaka ve büyüyen şirketlerde ‘insan kaynakları’nın kritik rolü”

Türkiye perakende sektörünün en büyüklerinden biri konumundaki şirkette 2011 yılında İnsan Kaynakları Danışmanı olarak görev üstlendik. Çok hızlı büyüyen bir şirketti. 5 binden fazla çalışana sahip bu devasa şirketin organizasyonel yapısına desteklemeden, sağlıklı ve kalıcı biçimde büyümesi mümkün görünmüyordu. 

Tüm çalışanların yüzde 15-20’si kadar olan kilit çalışanların işten ayrılma oranı yüzde 20’lere kadar yükselmişti. Bu, ortalama seviyenin iki katından fazlaydı. Çalışan memnuniyeti ölçülmüyor, sorunlar tam olarak tespit edilemiyordu. Çalışanların görev ve yetki alanları net olarak belirlenmemişti. Şirkette iki tip çalışan dikkati çekiyordu; işten ayrılanlar ve düşük performansla çalışanlar... En önemlisi, şirkette geri bildirim kültürü yoktu. 

İşe ‘Yüksek Performansa Dayalı Kurum Kültürü’ oluşturarak başladık. Şirkete özel bir model geliştirdik. Üç ayrı endekste ölçümlere başladık. ‘Çalışan şirketi, departman departmanı ve çalışan çalışanı’ değerlendirecekti. İlk adımda; ‘çalışanların kendilerini şirkete ne kadar adadığını, ne kadar memnun olduklarını ve şirkete bağlılıklarını’ ölçümledik. İkinci adımda; mali işler, insan kaynakları, satın alma, satış ve diğer tüm departmanların birbirlerinden aldıkları hizmet kalitesini ölçtük. Üçüncü adımda ise; ‘çalışan çalışanı’ değerlendirdi. 

‘Adalet ve yüksek performansa dayalı kültür oluşturulması’ ile gelen başarı

Adaletli bir değerlendirme için, bir çalışanın en az diğer 10 çalışan tarafından (biri yöneticisi ve en az 3 astı olmak kaydıyla) değerlendirilebileceği geri bildirim ölçümlemeleri yaptık. ‘Doğru kişinin, doğru kişileri’ değerlendirmesini ölçümlemede sistemin kritik başarı faktörü olarak aldık. Şirket değerlerine, kültürüne ve vizyonuna uygun, yerelleştirilmiş formatlar ve içerikler oluşturduk. Ast, üstü ile nasıl konuşur? Geri bildirim nasıl verilir, vb. süreçleri, eğitimlerle çözdük. Uygulamaların geri dönüşünü görmek için de yılda bir ‘çalışan bağlılığını’ ölçtük. 

Ücretleri hangi kriterlere göre belirlediğimizden performans değerlendirmeye kadar, tüm çözüm süreçlerinde çalışanlarla tek tek konuştuk; şeffaf iletişim yolunu seçtik. Bu açık iletişim, süreçleri yönetmemizi kolaylaştırdı. Bir dizi motivasyon projesini devreye soktuk; spor salonları açtık, sosyal kulüpler oluşturduk, kurumsal olimpiyatlara katıldık…

Çalışanların şikayeti “yöneticim beni anlamıyor” oldu

Sadece çalışan ile psikolog arasında sorunların dinlendiği bir yöntem geliştirildik. Şirkete haftada bir psikolog geldi. Psikolog projesi, en başarılı uygulamalarımızdan biri oldu. Sorunların psikologla paylaşılması ve buradan sağlanan veriler sayesinde hızlı çözümler ürettik.

Gördük ki, çalışanlar en fazla yöneticilerinden şikayetçi; yüzde 50’den fazlası diyordu ki; “yöneticim beni anlamıyor, iletişim kurmuyor, dinlemiyor, kötü davranıyor.” Aynı şekilde “iş yüküm fazla, iş tanımımı tam olarak bilmiyorum, onu da yapıyorum, bunu da…” diyenlerin sayısı az değildi.

Bunun üzerine iş tanımlarını yeniden belirledik. Sadece İK departmanı için değil; ulusal satıştan uluslararası satışa kadar bir dizi alanda teknik yetkinlikler oluşturduk. Mesleki yetkinliklerin geliştirilmesine yönelik ‘İnsan Kaynakları Dönüşüm Projesi’ ismi ile ayrı bir birim kurduk. Bu projenin hayata geçmesi 1,5 yıl sürdü. 

Sonuçta gördük ki, çalışanlar anlaşıldıklarını fark ettikçe, sorunların çözümleneceğine daha çok inanıyorlar. Bir süre sonra işten ayrılan kilit çalışan sayısı hızla düşmeye başladı. İkinci yılın sonunda, çalışan bağlılığı yüzde 70’den yüzde 85’lere yükseldi. Tespit ettiğimiz her soruna köklü çözümler getirme yaklaşımımız, şirketteki hızlı iyileşmede temel etken oldu. 

Bugün birçok ülkede mağazası, yurt içi ve yurt dışındaki yatırımları ile yurt dışında söz sahibi bu perakende şirketinin başarısında kuşkusuz ‘çalışanları sistemin odağına almamız’ önemli rol oynadı. Esas payın da buna inanan şirketin CEO’suna ait olduğunu özellikle vurgulamak gerekir.