Değişim üzerine…

Hız ve mobilite kavramları 20. yy'daki her türlü dönüşüm hareketinin odağında idi. Birimlerin meşruiyetleri veya sistemlere entegrasyonları bu iki kavrama referans vermeden gerçekleşemiyordu. Yüzyıllık bir devinimin birikimi ile birlikte hız ve mobilite kavramları insanlık tarihinde daha önce bu denli önemli olmamış bir üst problematiği var etti. Değişim…

Günümüzde, değişim, gerek siyasi literatürde gerekse sosyo-kültürel açılım önerilerinin tanımlayıcı bir ekseni konumundadır. Reformist hareketlerin moda olduğu hatta sahiplerine prim getirdiği 90'lı yılların ardından artık değişim sürecinin iyice irdelenmesi şart olmuştur. Neredeyse yirmi yıla yakın bir zaman diliminde, değişim iddiasıyla ön plana çıkan kişi ve kurumlar uygulama boyutunda vaat edilen veya daha gerçekçi bir ifade ile ihtiyaç duyulan performansın çok altında kalmışlardır. Yirmi yıl önce tartışılan sosyolojik, ekonomik, siyasi konuların farklı kelimeler veya yeni mecralarla yeniden tekrarlanmasının ötesine geçmiş durumda değiliz.

Bu durum bize 20. yy'ın getirdiği yeni hız algılarında, değişimin doğasını insanlık olarak henüz sindiremediğimizi göstermektedir. Gerek örgütlenme kültürü gerek insan kaynağı yatkınlığı açısından, inovasyon bağlamında en etkin kurumlardan biri olan NASA dahi Entegre Finans Yönetim Programı'nı (IFMP) hayata geçirirken; eş zamanlı bir Değişim Yönetim Programı'nı da (CMP) uygulamaya sokma ihtiyacını hissetmektedir. Bu durum bize, değişmenin, dönüşümü barındıran ve son derece ciddi bir biçimde planlanması gereken bir disiplin olduğunu göstermektedir.

Değişim üzerine verilen vaazlarda Türkiye genellikle değişimi reddettiği yargısıyla kınanır. Oysa ki ülkemizde devlet dahil tüm kurumlar değişim rüzgarından nasiplerini almışlar ve değişme yönünde bir erki örneklemişlerdir. Ancak girişimlerin yüzde 80'den fazlası iki yıldan kısa bir süre içerisinde eski yapılarına dönmek yönünde bir karşı-değişim sürecini başlatmışlardır. Bu reddedişin ardında Türkler'in statükocu bir toplum olduğu ve değişimin getirdiği dinamizmden rahatsız oldukları gibisinden mesnetsiz "açıklamalar" getirildiyse de asıl neden dünyada olduğu gibi Türkiye'de de insan ve kurumların nasıl değişeceklerini bilmemeleridir.

Kültür: Değişme yönünde harekete geçmiş bir organizasyonun ilk karşılaşacağı problem, değişim kültürünün organizasyona yayılım yönüdür. Herhangi bir inisiyatiften önce organizasyonun makro-seviyesindeki organizasyon kültürü mü değişmelidir yoksa mevcut organizasyon kültürü içerisinde başarılı değişim örnekleri giderek çoğaltılarak genele mi yayılmalıdır?

Geniş bir organizasyonun makro-kültürünü değiştirmek en az 10 yıl sürmektedir. Bu yüzden özellikle Türkiye gibi dinamik bir zemin yapısına sahip ülkelerde kişi, kurum ve organizasyonların tercih etmeleri gereken kültürel değişim tercihleri, küçük ölçekte pilot uygulamalar geliştirerek somut fayda görülenleri sisteme yaymak yönünde olmalıdır. Bu noktadaki en önemli husus, pilot çalışmanın genel sistemden mümkün olduğunca izole bir ortamda gerçekleştirilmesidir. Üst yönetim, uygulamalar bazında olmasa dahi ilkeler bazında değişimi meşru kılan uygulamaları desteklemelidir. Bir başka değişle mesele değişim olduğunda gölge etmemek dahi önemli bir ihsandır.

Organizasyonel zeka: Kültürün yayılımı ile birlikte başat olarak ilerleyen en önemli ikinci konu "organizasyonel zeka" üreten sistemlerin dönüşüm sürecine yerleştirilmesidir. "Organizasyonel zeka" arttıkça bir organizasyonun piyasa değerinin ortalama yüzde 35'ine karşılık gelen soyut varlıklardan elde edilecek faydalar da artacaktır. Çalışanlardan, yönetimden, yatırımcılardan ve müşterilerden sağlanan soyut değerin katma değer olarak kullanılması için organizasyonel zekanın insan, strüktür, ilişki ve rekabet sermayeleri olmak üzere dört temel sermaye üzerinde inşa edilmelidir. İnsan sermayesi çalışanların bilgi ve birikimlerine, strüktürel sermaye veritabanlarına, patent,lisans veya imtiyaz haklarına, ilişki sermayesi yatırımcı ve müşterilerden öğrenilenlere, rekabet sermayesi ise rakiplerin neler yaptıklarının bilinmesine bağlı olarak tanımlanır. Değişen yapılar genellikle bilgi ve birikimlerine sığınırlar oysa ki Rothberg ve Erickson'un da belirttiği gibi "Birikim değerdir; zeka ise güç..."

Değişimin dozajı ve frekansı: Değişim miktarı ve frekansının, organizasyonun kapasitesine bağlı olarak hassasça ayarlanması gerekir. Günümüzdeki moda uygulamalarda organizasyon strüktürünün 4-6 aylık zamanlarda değiştirildiğine şahit oluyoruz. Departmanlar, müdürlükler (tabii ki müdürler) birleşmekte, ayrıştırılmakta veya yerleri değiştirilmekte. Bu durum çalışanlar üzerinde stres yaratmakla birlikte, stratejik ve günlük önceliklerin sürekli başkalaşmalarıyla organizasyonun temelinin erozyona uğramasına neden olmaktadır.

Değişim için en uygun frekans, teknik verilerden ziyade stratejik çerçeve ve psikolojik analizlerle belirlenmelidir. İşbirliği hissiyatı ve kurum içi güven algıları ölçülmesi gereken verilerdir ve tabii ki strateji değişim sürecinin çekirdeğindeki belirleyici konumunu her daim korumaktadır.

Strateji: Değişim stratejisinin belirlenmesi ve uygulanmasında yönetişim, kültür, içerik yönetimi, teknoloji, uygulamalar ve ölçüm sistemine yönelik somut teşhis ve tespitler yapılmalıdır. Strateji, değişim kararı alınmadan hangi konularda bilgi ve birikim sahibi olunması gerektiği, ihtiyaç duyulan bilginin nereden bulunabilineceği ve bilgiye ulaştıktan sonra yapılacaklar hususunda tek belirleyicidir.

Süreçler: Değişim yönetimi süreçleri, organizasyonel dönüşüm için bir tercihin ötesinde adeta birer zorunluluktur. Değişim, yeni kategorik eksenler ile birleştirme ve sentezleme işidir. Genellikle şu şekilde bir iş sırasını takip eder: Sorunlu alanın seçimi, birikimlerin bir araya getirilmesi, birikimlerin sunumu, birikimlerin kurum içinde şifrelenmesi, sentezleme, sentezin test edilmesi, değerlendirme, sonuçların operasyon ve revizyonlarda uygulanması.

Sorular: Eichen, Chourides, Mentzas, Sveiby gibi uzmanlar strateji, varlıklar, süreçler, sistemler, strüktürler, bireyler, takımlar, çapraz organizasyonlar arasındaki karşılıklı etkileşimleri irdeledikten sonra rekabet kavramı ekseninde değişimi sağlıklı olarak gerçekleştirmek isteyen bir organizasyonun şu soruların cevaplarını vermesi gerektiği üzerinde hem fikir olmuşlardır: "Çalışanlar arasındaki rekabeti nasıl artırabiliriz?" ; "Müşteriler, tedarikçiler ve yatırımcılar arasındaki rekabeti nasıl artırabiliriz?" ; "Müşteriler, tedarikçiler ve yatırımcılar çalışanlar arasındaki rekabeti nasıl artırabilir?" ; "Bireysel dönüşümleri gerçekleştirecek sistem, araç ve şablonlar neler olmalıdır?" ; "Sistemleri, araçları ve şablonları kullanarak bireysel dönüşümü nasıl gerçekleştirebiliriz?" ; "Çalışan, müşteri, tedarikçi ve yatırımcılar arasındaki diyalogun protokolleri neler olmalıdır?" ; "Her aşamada verimlilik nasıl tesis edilecektir?"

Altyapı: Değişim, bilgi ve uygulamadan bağımsız olarak hedeflendiğinde sonuç, harcanılan çabadan bağımsız olarak gerçekleşecektir. Değişimi bir dönüşüm ile kurgulamak için teknik ve psikolojik destek şarttır. Attila'nın da dediği gibi yüzeysel amaçlar, yüzeysel sonuçları doğuracaktır.

Son olarak şunu belirtmek gerekir ki; organizasyonlar bugünü dün üzerinden şekillendirmek istediklerinde değişim ihtiyacı belirir ve gerçek dönüşüm bugünü gelecek üzerinden okuyan kalp ve beyinlerle gerçekleştirilir. Öte yandan "Bugüne hazır olmayanın yarına hazır olması daha zor olacaktır."