Liderlik ve kişilik kumaşı ilişkisi

Muammer Öztürk / Siyaset Bilimcisi

Siyaset dünyasında olduğu kadar iş dünyasında da artık yönetici tabiri yerine daha geniş bir mânâ ifade eden lider tabirinin kullanımının tercih edildiği görülmektedir. İmajın her şey olduğu bir dünyada daha derinlikli, daha etkili bir kelime olan 'lider' tabirinin tercih edilmesi, kolay anlaşılır bir tutum olarak görülebilir. Siyaset arenası kadar iş dünyası için asıl itici güç, rekabettir ve rekabetin itici gücü, rekiplerin olduğu kadar hedef kitlenin karşısına da oldukça inandırıcı bir donanımla çıkmaya zorlamaktadır. İş dünyasının tabiriyle söyleyecek olursak "ekmek aslanın ağızında" olduğundan başta kendi çalışanına, kendi müşterisine, kendi tabanına karşı olduğu kadar rakiplerin karşısına da bilgisi, hitabeti, duruşu ve hatta görünüşüyle göz dolduran kişilik özelliklerine sahip kişilerin çıkarılması kaçınılmazdır. Şirket olsun, ülke olsun, siyasi parti olsun her türden organizasyonun başına getirilen şahış, ilke olarak başında olduğu organizasyonun en ayırıcı özelliklerini remeden, bünyesinde toplayan temsil sorumluluğu taşıyan bir kişiliktir. Yönetici konumunu işgal eden bir kişiliğin tavır, tutum ve duruş biçimi, temsil ettiği organizasyonun fikri arkaplan kalitesi ve dolayısıyla projelerinin derinliği hakkında hem hedef ve hem de rakip kitle gözündeki inandırıcılık derecesini doğrudan etkiler, daha doğrusu belirler. Her tür beşeri organizasyonda yönetim kademesini işgal edenlerin lider kişilikte olmasının organizasyonun başarısı ve cazibesi için elzem olduğunun şuuruna varan iş ve siyaset dünyası, liderlik geliştirme programlarına yoğun bir rağbet göstermektedir.

Verimlilik için kritik eşik, lider seçimidir

Eğitimin kişilik özelliklerini geliştirmedeki inkâr edilemeyecek etkisine paralel ortada duran diğer çıplak bir hakikat daha vardır. O da liderlik özelliğinin tek başına eğitimle kazanılamayacak olmasıdır. Gelişmiş yönetim nazariyatı zaviyesinden bakıldığında sadece eğitim ya da sertifikalar üzerinden yapılan bir değerlendirmeyle asla lider tespit edilmemelidir. Zira, liderlik herşeyden evvel bir duruş biçimidir. Tek başına eğitim ya da sertifikalar liderlik için kâfi gelseydi her cazibeli eğitim geçmişinin başarıyı ve verimliliği ortaya çıkarması gerekirdi. Oysa, iş ve siyaset dünyasının özellikle Türkiye özelindeki tecrübeleri bunun tam tersini doğrulayan örneklerle doludur. Dolayısıyla, kâr ve verimlilik odaklı iş dünyası kadar etki odaklı siyaset dünyası da neticeden, yani üründen hareketle yapılan seçme işlemini daha sağlıklı bir yöntem olarak öngörmektedir. Sadece sertifikalara ya da eğitim geçmişine bakarak yönetici seçmenin mahzurlarını yönetim biliminin üstadı Peter F. Drucker'ın şu veciz ifadesi bütün çıplaklığıyla gözler önüne sermektedir: "insanları performanslarına göre değil de, almış oldukları sertifikalara göre değerlendirmenin büyük tehlikeleri vardır. İnanılmaz gibi görünse de, bir bilgi ekonomisindeki en büyük tuzak seçkin bir vasat insan haline gelmektir. Şimdilerde herkes sertifika peşinde koşuyor".

Verimliliğin, performansın asıl olduğu gelişmiş yönetim anlayışında yönetici kademesinin en mühim görevi olarak 'doğru işe doğru adamları yerleştirmek' öne çıkar. Bu anlayış der ki 'siz başarılı insanları işe alırsanız onlar da başarılı insanları işe alır'.  Ve yine bu gelişmiş yönetim anlayışı, iş dünyasının şu tecrübesine de vurgu yapmayı ihmal etmez: "Yöneticinin kusurları, alt kademelerdeki çalışanların kusurlarına davetiye çıkarır". O halde yönetici seçimi oldukça hayati bir görev olarak iş ya da siyaset dünyasındaki organizasyonların önünde durmaktadır. Gelişmiş organizasyonlar, bu görevin üstesinden gelmek için belli bir yöntem geliştirme yoluna gitmişlerdir. Mesela, dünyanın önde gelen bir otomotiv şirketi olarak Toyota, lider ve yönetici yetiştirme işini asla şanşa bırakmayıp bunu bir ilke çervesinde kurala dönüştürmüştür. Toyota'nın lider ve yönetici yetiştirme uygulamasını Jeffrey K. Likers'ın Toyota Tarzı. 14 Yönetim İlkesi (Orhan Holding Yay.) isimli eserinde derli toplu biçimde okuma imkânı bulmaktayız. Toyota felsefesini oluşturan 14 ilkenin 9.su şöyle söylemektedir: "İşi iyi anlayan, felsefeyi yaşayan ve başkalarına öğreten liderler yetiştirin."

Doğru adamın doğru yerde olmaması, ekonomik bir kayıptır

Milletler liginde gelişmişlik seviyesine ulaşmanın asla bir raslantı olmadığı, tamamıyla bir kurallar kültürünün neticesi olduğu tartışma kabul etmez bir gerçek olarak ortada durmaktadır. Kendi ülkesinde kolaya kaçarak kurallara riayet etmemeyi âdet haline getirenler dahi yeri geldiğinden Batı'nın maddi sahadaki gelişmişliğinin tamamen kurallara bağlılık kültüründen neşet ettiğinden dem vurmaktan geri durmazlar. Bir ülkenin ekonomisi, o ülkenin verimlilik kültürünün bir aynası olduğuna göre ülkenin insan, para ve zaman gibi kaynaklarının kullanılmasında karar verici olarak icra-i sanat eyleyenlerin profillerinin nice olduğunu sorgulamak elzemdir. Aynı kaynaklarla pekâla çok daha farklı neticelerin alınabileceğini düşünmek her zaman mümkün ve gereklidir. Farklı yönetici profili ile çok farklı neticelerin elde edilebileceği hakikatini idrak için dışarıdan gelen sesler de yeterince dikkat çekicidir. Avrupa Birliği Komisyonu'nun Genişlemeden Sorumlu Üyesi  Olli Rehn'in 25 Ağustos 2008 Milliyet Gazetesi'nde yayınlanan makalesindeki 'yönetici atamalarının liyakat ve tarafsızlık esasına dayalı olarak yapılmasının gerekliliği' yönündeki vurgusunu manidar görmek gerekir. Türkiye ile yakın işbirliği içerisinde olan AB'nin bu ülkede muhatap olarak işnin ehli insanları görmek istemesinin çok haklı gerekçeleri vardır. Öncelikle AB, aday ülke durumundaki Türkiye'ye belli kaynakları tahsis etmektedir. Bu kaynakların ehil ellerce verimli kullanılması Türrkiye'nin üyelik şartlarını daha hızlı yerine getirmesini temin edecektir. İkinci olarak, AB üyesi ülkelerin Türkiye'de yatırımları vardır. AB yetkilileri, Türkiye'deki yatırımlarla ilgili hususları işinin ehli yöneticilere daha kolay anlatabileceğini ve onlarla daha kolay anlaşma sağlayabileceğini bilmektedir.