"Ne üretirsem onu satarım" devrinin sonu

İşletmelerin kalbinin satış olduğundan bir önceki yazımızda bahsetmiştik. Nasıl ki insanda sağlıklı çalışmayan kalp, sorunlara yol açmakta, hatta insanın hayatının bir anda son bulmasına sebep olmaktaysa, işletmelerdeki satış planlama-organizasyonları da işletmeler için aynı şeyi ifade etmektedir.

Aslında insan vücudu dikkatli incelenecek olursa hiçbir organın tek başına bir anlamı olmadığı da görülecektir. Kalp de aynı şekildedir ve yalnız başına bir şey ifade etmez. Yalnızca stratejik bir yerdir ve tüm birimlerle ilişkilidir. Diğer organların besin ihtiyacını karşılamak için 24 saat durmaksızın organlara kan pompalar. Vücudun sıcak kalmasını ve çalışmasını sağlar. Burada akla bazı sorular gelebilir. Kalbin pompaladığı kan, yani besin nerede ve nasıl üretilmektedir? Her besin kalp veya diğer organlar için yararlı mıdır? Dağıtılan besinin az ya da çok olması kalbi yorar mı ya da diğer organlara zarar verir mi? Bu soruların cevaplarını tıp bilimi vermiştir ve tabii ki her şey insan için faydalı değildir. Yanlış besinler yemek insana zarar verirken, doğru besinler bile olsa fazla yemek de organları yorar. Demek ki doğru besini doğru zamanda doğru miktarda ve vücuda zarar vermeyecek miktarda almak gerekmektedir.

Bedenimizde bu şekilde işleyen sistem, aslında işletmemizde de aynı şekilde yürümektedir. Üretim penceresinden bakacak olursak, doğru ürünü, doğru zamanda ve doğru miktarlarda üreterek satış departmanına köstek değil de destek olmak, üretim departmanın birinci görevidir. Hangi ürünün ne zaman ve ne kadar satılacağı satış bütçesinde hedeflenmişti. Bu hedeflere göre hangi ürünün ne zaman ve ne kadar üretileceği de üretim bütçesinde belirlenmektedir. Peki, doğru sistem gerçekten bu mudur? Yani ne satılacaksa o üretilmelidir mantığı işletme açısından doğru bir politika mıdır? Yoksa ne üretirsem onu satarım anlayışının hakim olduğu işletmeler mi daha avantajlıdır?

Eskiden ikinci seçenek uygulanmaktayken günümüzde birinci seçenek doğru kabul edilmekte ve uygulanmaktadır. Peki, bu temel anlayışın değişmesine neler yol açmıştır biraz da ondan bahsedelim: 1900'lü yılların başlarını inceleyecek olursak, bu dönemin temel sorunu üretim ve arz yetersizlikleriydi. Bu sebeple müşteri bulma sorunu ikinci planda geliyordu. Arzı arttırabilmek için üretim tekniklerinin geliştirilmesine, makineleşerek seri üretime geçilmesine ve maliyetlerin düşürülmesine ağırlık verilmişti. Bu anlayış, bir malın talebinin arzından çok fazla olduğu veya üretim maliyetlerinin başlangıçta çok yüksek olması durumunda pazarı genişletmek için kullanılır. Talebin arzdan fazla olduğu durumlarda tüketiciler çoğu kez bir malın bulabildikleri herhangi bir türünü satın almaya hazırdırlar. "Ne üretirsem onu satarım" düşüncesinin hakim olduğu bu dönemde seri üretim sonucu arzda bir artış meydana gelince tüketiciler için birçok alternatif ortaya çıkmıştır. İşletmeler rakiplerinin ürünlerinden daha kaliteli ürünler üretmeye yönelmişlerdir. Bu da işletmelerin yönetim anlayışının değişmesine yol açmıştır. Sanayi devrimine denk gelen bu hızlı değişim ile birlikte, "Ne üretirsem onu satarım" düşüncesi, günümüzde yerini satış anlayışı dönemine, yani "Neyi, ne kadar satacaksam o kadar üreteyim" düşüncesine bırakmıştır.

Satış bütçesinde; hangi ürünün, ne kadar, nerede, ne zaman, kim tarafından, hangi fiyattan satılacağı gibi soruların yanıtlarını elde ediyorduk. Satış bütçesindeki miktarlar göz önünde bulundurularak üretim planlaması yani üretim bütçesi oluşturulur.

Üretim Bütçesi; bütçelenmiş satışları karşılamak için, bütçe döneminde üretilmesi gereken mamul miktarı veya üretim hacminin tahminidir. Satış bütçesinden farklı olarak; üretim bütçesinde, fiziki birimler yer alır. Üretim bütçesi hazırlarken satış, stok ve üretim seviyeleri arasında optimum bir denge sağlanarak, işletmenizin verimliliğinin arttırılması amaçlanmalıdır. Nasıl ki gerçekleri yansıtan bir satış bütçesi, iyi bir üretim bütçesinin temeliyse, doğru belirlenmiş stok politikaları ve üretim kapasiteleri de iyi bir üretim bütçesinin olmazsa olmazlarıdır.

Peki işletmeler neden stok yapma ihtiyacı duyarlar? Bunlardan birkaçını şöyle sıralayabiliriz: Beklenmeyen zamanda oluşabilecek talep miktarını karşılamak, tedarik ve satış masraflarını azaltmak, ekonomideki değişikliklerden fazla etkilenmemek ve üretimde gecikmelerden doğan aksaklıkları ortadan kaldırmak… Stok politikası önemlidir. Çünkü olumlu tarafları yanında işletme açısından risk oluşturması da söz konusu olabilmektedir. Şöyle ki, stokların satılamama, bozulma ve çürüme riskleri vardır. Ayrıca işletmeye belirli bir maliyetleri bulunmaktadır. Bu şartlar göz önünde bulundurularak ürün bazında en uygun stok seviyeleri belirlenmelidir.

Bir önceki yazımızdaki satış bütçesindeki örnekten hatırlayacağınız gibi TAM Gıda işletmesinin 2009 yılı şekerli pasta satış bütçesi verileri yandaki tabloda görülmektedir.

Üretim bütçesinin daha iyi anlaşılması için satış bütçesindeki örneğe devam edelim. Bunun için öncelikle her ürün için doğru stok politikalarının belirlenmesi gerekmektedir. Bütçe döneminin başlangıcında satışı yapılacak ürünlerden elimizde ne kadar olacağı saptanmalıdır. Bu bizim ocak ayı dönem başı stok miktarımız olacaktır. Bir de bir sonraki ay veya aylar için yapılacak üretimler yani dönem sonu stok politikaları belirlenmelidir. Örneğimizdeki şekerli pasta için fazla stok politikası uygulamak doğru olmayacaktır. Çünkü ürünün tüketim süresi çok kısadır ve üretimden sonra 1-2 gün içinde tüketilmesi gerekmektedir. Bu nedenle bu üründen stok yapmak mantıklı olmayacaktır. Sadece satılacak kısım kadar üretim yapılması gerekecektir (Just in Time).

Buna göre TAM GIDA işletmesinin 2009 üretim bütçesini oluşturalım: Hedeflenen satış miktarına D.S. Stok miktarını ekleyerek ihtiyaç üretim miktarı bulunur. Daha sonra bu değerden D.B. Stok değeri çıkarılarak hedef  üretim miktarı bulunur. Örneğimizdeki ürün stok yapılmaya müsait bir ürün olmadığından Hedef Satış = Hedef Üretim olarak gerçekleşmiştir.

Hedef  üretim formülü:

Eğer ürünümüz stok yapmaya uygun bir ürün olsaydı bir stok politikası belirlenmesi gerekecekti. İlgili çeyrek için hedeflenen satışın yanında, bir sonraki çeyrek yapılması planlanan satışın belirli bir yüzdesine karşılık gelen miktar da o çeyrekte üretilecektir. Ancak aynı üründen 2009 yılı ilk çeyreğinde elimizde belli bir miktar da D.B. Stok bulunacaktır. Bunlara göre ilk çeyrek hedef üretimi şu şekilde bulunacaktır:

Aynı şekilde ikinci çeyrek için de üretim miktarını hesaplayacak olursak burada D.B. Stok yerine ilk çeyrek D.S. Stok değeri girilerek gerekli işlemler yapılır.

Stok politikaları da belirlendi. Peki işletme, hedeflenen üretim seviyelerini sağlayabilecek kapasiteye sahip midir? Sağlıklı bir üretim bütçesinin son aşaması üretim kapasitelerinin hesaplanması ve hedeflenen üretim değerleriyle karşılaştırılmasıdır. Burada karşımıza 4 farklı kapasite hesaplaması çıkmaktadır.

Bunlardan birincisi olan teorik kapasite, bir makine veya işletmenin teorik olarak yani sürekli çalışarak hiçbir kesinti olmadan gerçekleştirebileceği maksimum üretim miktarını göstermektedir.

Pratik kapasite, teorik kapasite miktarından hafta sonu ,tatil günleri, çeşitli revizyonlar nedeniyle meydana gelen duruşlar çıkarılarak bulunur. Geçmiş dönem elde edilen çıktı miktarı kullanılabilir kapasiteyi temsil eder.

Beklenen kapasite (fiili kapasite) ise hazırlanan üretim planlarının uygulanması sırasında gerekecek kapasite miktarını belirtir.

Bir de kâra geçiş kapasitesi vardır. Bu da işletmenin, belirli bir zaman dilimine ilişkin gelirlerinin, o dönem giderine eşit olduğu faaliyet hacmine denir. Tüm kapasiteler belirlendikten sonra planlanan üretim seviyeleriyle karşılaştırma yapılır. Burada karşımıza iki sonuç çıkabilir. İşletme kapasitesinin yeterli olması veya yetersiz olması. İşletme kapasitesi yeterliyse sorun yoktur. Ancak kapasitenin üzerinde üretim öngörülmüşse bir karar vermek gerekecektir. Ya bu üretimi gerçekleştirebilecek seviyede kapasiteyi artırmak ya da aradaki fark kadar üretimi fason olarak yaptırmak… Eğer bu geçici bir durumsa fason üretim yaptırmak, süreklilik arz edecek bir durumsa yatırım kararı almak mantıklı olacaktır.

Örneğimize geri dönerek kapasite-üretim karşılaştırmasını tablo:3'e göre yapalım:

Çeyreklere göre hedef üretim miktarları kapasite oranları ile karşılaştırıldığında, son çeyrekte hedeflenen şekerli pasta üretimini gerçekleştirecek kapasite olmadığı görülmektedir. Buna göre burada bir karar alınması gerekmektedir. Ya aradaki fark kadar üretim (1.500 kutu) başka bir yere yaptırılmalıdır. Yada eğer ürünümüz stok yapmaya müsait olsaydı, üçüncü çeyrekteki kullanılmayan kapasiteyi kullanarak bu açık kapatılabilirdi.

Ayrıca yukarıdaki tabloda Tam Gıda işletmesinin kapasite kullanım performans oranları da bulunmaktadır. Kapasite kullanım performansının formülü:

Buna göre ilk çeyrek kapasite kullanım performansımız yüzde 77 olarak görülmektedir. Bunun anlamı pratik kapasitemizin yüzde 77'si kullanılacak, yüzde 23'lük kısım atıl kalacak demektir. Son çeyrekte ise kapasitemizi yüzde 5 oranında aştığımızı görmekteyiz. Genel olarak 2009 yılı performansımız ortalama yüzde 92 olarak karşımıza çıkmaktadır.

Tüm bu uygulamalardan ve düzeltmelerden sonra üretim bütçemiz de elimizin altında hazırdır. Hangi ürünü ne zaman ne kadar üretmemiz gerektiğini bu rehber sayesinde bileceğiz. Üretim bütçesi de oluştuktan sonra, bu ürünlerin üretimlerini gerçekleştirmek için hangi hammadde-yardımcı maddelerin ne kadar ve ne zaman tedarik edilmesi gerektiği, kaç işçi gerektiği ve maliyetinin ne olacağı, genel üretim maliyetlerinin ne kadar olacağı sorularının cevapları aranacaktır. İsterseniz sırayla bu soruların cevaplarını verelim. Böylece bir sonraki yazımızın konusu da ortaya çıkmış oluyor: "Satın alma bütçesi"…