Türk aile şirketlerinde kriz yönetimi için alınacak tedbirler-I
VERGİ PORTALI / Mehmet KARAKURT
2008 yılı başında yayımladığımız PricewaterhouseCoopers Aile Şirketleri Araştırması (Aile Şirketlerinde Fark Yaratmak, Kuşaklar Boyunca Kalıcı Büyüme) araştırmasına katılan 50'si Türk, dünya çapında 1,500 aile şirketinin sahibi ya da üst düzey yöneticilerinin nerdeyse yarısı, son yıl içinde yatırım harcamalarını artırdıklarını ifade etmiş olmalarına ve o tarihte piyasalara hakim olan iyimserlik havasına rağmen, gidişattan çok memnun da olmadıklarını açıkça belirtmişlerdi. Söz konusu 1,500 aile şirketinin sahibi ya da yöneticisi kendilerine önümüzdeki yıllarda şirketlerini etkileyebilecek en büyük zorlukların neler olduğu sorulduğunda ise büyük bir çoğunluğu "piyasa koşullarından" bahsetmekteydi. Tedirginliklerinin sebebi ise faiz oranlarının tüketicilerin gelirini azaltacak şekilde yükselmesi nedeniyle oluşabilecek ekonomik bir daralmaydı. Maalesef 2008 yılı son çeyreğinde başka nedenlerle de olsa daralma öngörülerinin doğru çıktığını gördük.
Yüzde 95'ini aile şirketlerinin oluşturduğu ve sermaye piyasalarının sığlığı nedeniyle sadece orta ve küçük ölçekliler değil, büyük ölçekli şirketlerin de "aile şirketi" olduğu Türkiye ekonomisinde aile şirketlerimizin bu kriz ortamından en az zarar ile hatta güçlenerek çıkması için alınacak tedbirlere geçmeden önce içinde bulunduğumuz krizin nasıl oluştuğunu kısaca özetlemek istiyorum. Bu süreci aslında 6 aşamada analiz etmek mümkün:
1. Özellikle ABD'deki bankaların, dar gelirlilere alacakları gayrimenkulün bedelinin tamamına, hatta değerinin yüzde 110'u oranında borçlanabilme fırsatı veren "subprime" olarak adlandırılan yüksek riskli kredilerin son 5 yılda 1,5 trilyon dolara ulaşması,
2. Konut fiyatlarının aşırı değerlenmesinin sona ermesi, konut fiyatlarının ve kiraların düşüşe geçmesiyle özellikle subprime kredilerinin geri dönüşünün zora girmesi,
3. ABD'de bankaların konut kredileri için gereken parayı yatırım bankalarından ihraç ettikleri tahviller ile borçlanarak sağlamaları. Kredilerin geri dönüşünün zora girmesiyle oluşan güvensizlik sonucu bankalar arası piyasada likidite sıkışıklıkları doğması,
4. Küreselleşen dünyada bu likidite sıkışıklığının hızlı bir şekilde uluslararası piyasalara yansıması,
5. Küresel tedirginlikle birlikte (aslında çok şişmiş olan) talebin geçmiş krizlerden de edinilen tecrübeyle hızlı bir şekilde düşmesi ve tüketicilerin alım gücü/isteğindeki azalışla birlikte satışların azalmasına rağmen şirketlerin ellerinde kalan yüksek seviyelerdeki stok ve/veya gayrimenkuller,
6. Finans sektöründeki daralmaya paralel gelen talep düşüşüyle birlikte zaten sığ bir sermaye yapısına sahip olan reel sektörün finansman bulmadaki güçlük ve finansman maliyetlerinin patlaması neticesinde sıkışması.
Aslına bakacak olursanız, kısa bir sürede gerçekleşti diye algıladığımız bu senaryo birden ortaya çıkmadı. Biraz hafızalarımızı zorlarsak Nisan 2007'de IMF'nin küresel kriz imalarını, Ekim 2007'deki Northern Rock'ın batışını, Aralık 2007'de ise mortgage ödemelerini gerçekleştiremeyen ev sahiplerinin dünya medyasına yansıdığını hatırlayabiliriz.
Bir başka deyişle kriz bir yılı aşkın bir süredir rampadan aşağıya freni boşalmış bir kamyon misali geliyordu ve piyasalardaki mesajlar ise çok netti. Bilinmeyen tek şey bu kamyonun ne zaman duvara toslayacağıydı. Şimdi ise bilinemeyen, ancak kimisine göre çok net, kimisine göre ise psikolojik olan, "işler düzelmeden önce acaba bir kez daha kötüye gider mi?" sorusunun cevabı.
Böyle bir ortamda az önce bahsi geçen PwC Araştırması'nda belirttiğimiz üzere, yüzde 95'ini aile şirketlerinin oluşturduğu Türkiye ekonomisinde patronlara, yönetim kurullarına ve yöneticilere düşen görevler ve onları bekleyen zorluklar nelerdir?
Bizim gibi kriz yönetiminde usta olduğunu söyleyen ve bundan gurur duyan (!) bir ülkeyi çok ciddi bir sınav daha bekliyor. Eğer 2001 ve öncesindeki krizlerden dersler çıkartır ya da o krizden başarıyla kurtulanların yaptıklarını iyi analiz edebilirsek, gerçekten Türk aile şirketlerinin bu krizden önemli ölçüde güçlenerek çıkabileceğine inanabiliriz.
O halde kendimize sormamız gereken sorular, bu duruma gelirken (bırakalım Lehman Brothers'ı, Merrill Lynch'i ya da FED'in neden müdahaleye geç kaldığını) biz neyi yanlış yaptık, neleri değiştirmeliyiz, nasıl daha iyi yapmalıyız ve daha da önemlisi nasıl bu ortamdan "fark yaratarak" ve "güçlenerek" çıkabiliriz olmalıdır.
Bu soruların yanıtları genelde sanılandan çok daha basit olup önemli olan bu basit cevapları pratik, doğru ve hızlı bir şekilde hayata geçirebilmektir. Bu aksiyonları ne kadar çabuk alır ve hayata geçirirsek, krizden en az seviyede etkilenip hatta güçlenerek çıkabiliriz.
Nedir bu adımlar:
Krizin işiniz üzerindeki etkilerini doğru analiz edin
Bunun için:
- Tedarikçileriniz ve müşterileriniz ne yapıyor?
- Rakipleriniz ne yapıyor?
- Siz bunlara yanıt verecek neler yaptınız/yapıyorsunuz?
- Risklerinizin neler olduğunu değerlendirdiniz mi?
sorularının cevaplarını dürüstlükle ve nitelikli yöneticilerinizi yanınıza alarak detaylı olarak arayın. Değer açısından itici güçlerinizi ve şirketinizle ilgili kilit riskleri ısrarla irdeleyin. Arkanıza yaslanıp olacakları sadece yorumlamak ya da kehanetlerde bulunmak size bir şey kazandırmayacaktır. Bunun için krizin işiniz ve münasebette bulunduğunuz iş ortaklarınıza etkilerini tüm yönleriyle, hassasiyetle ve gerçekçi bir bakış açısıyla inceleyin.
Daha önceki krizlerden tecrübemiz, bu sürecin kazananları toparlanma evresinde en iyi faydayı elde etmek üzere kendilerini en kötü zamanlarda yapılandırmayı başaranlar olacaktır.
Finansmanın ve işletme sermayenizin durumundan emin olun ve mümkünse likiditenizi koruyun. Bunun için, öncelikle hazırladığınız mali tabloların gerçeği yansıttığından emin olmalısınız. Şüpheleriniz varsa, mutlaka iç/dış denetim fonksiyonlarını harekete geçirmeli, bu fonksiyonlara sahip değilseniz oluşturmak için acil eylem planları yapmalısınız.
Varlık, borç, fon ve maaş yönetimi gibi sizi çok ciddi sıkıntıya sokabilecek hassas konulardaki açıklarınızı tekrar gözden geçirin. Günü kurtaracak sığ çözümlerden ziyade uzun vadeli kalıcı çözümler arayın. Bunu yaparken de nakit yönetimini daha gerçekçi ve profesyonel olarak inceleyin. Nakit akım analizlerinin, şirketinizin fon yaratma kapasitesini değerlendirmek için en iyi araç olduğunu unutmayın, bu nedenle nakit akım analizini "iyi niyetlerinizin" sıralandığı bir çalışma haline getirmeyin.
Burada unutulmaması gereken, durum kötüleşirken en doğru ve gerçekçi kararları en son değil, en verimli ve hızlı verenlerin başarılı olduğudur.
Kârlı ürün ve müşterilerinizi tekrar gözden geçirip iyi bir risk analizi yapın
Hangi ürün, müşteri ve kanalların değer yarattığını veya yok ettiğini, duygularınızı işe karıştırmadan, değerlendirin. Mevcut yatırım programlarınızı tekrar gözden geçirin. Hangi girişimler sizi durdurabilir ya da geciktirebilir analizini dürüstçe ve korkmadan yapın. Her zaman kârlı ürün ve müşteriler yatırımı hak eder. Halbuki sorunlu ürünler ve müşteriler sizin şu aralar daha da değerli olan kaynaklarınızı, zamanınızı ve en önemlisi enerjinizi tüketir.
Operasyonel performansı artırmaya odaklanın, maliyet açısından genel ve göstermelik kesintilere yönelmektense gerçekten anlam ifade edecek alanlarda özel düzenlemeleri tercih edin.
En önemli konulardan birisi olarak; şirket içindeki gereksiz karmaşıklıkları ve bürokrasiyi azaltın. Gerçekten önemli olan konulara odaklanın. Risk analizlerinizi göz önünde bulundurarak karar alma mekanizmalarınızı hızlı ve doğru kararlar verecek şekilde yeniden düzenleyin.
İş yapış modelinizin size ve değişen piyasa koşullarına uygunluğunu, risk analiz yöntemlerinizin ne kadar güvenilir olduğunu tüm yönleriyle inceleyin ve aksiyonları cesaretle alın.
Güvenilir yönetim bilgi akışını temin edin
Son zamanlarda hiç olmadığı kadar güvenilir ve doğru yönetim bilgisine ihtiyaç duyulmaktadır. Akılda tutulması gereken, şimdiye dek her zorluk karşısında ayakta kalabilen şirketlerin en önemli silahları; "güvenilir ve net bir bilgi akışına ve bunun için de iyi bir bilgi işlem sistemine sahip olmalarıdır."
Özellikle finans ve satış organizasyonlarını başarılı bir şekilde entegre edebilmiş işletmelerde bu iki fonksiyonun da aynı hedefe ulaşmak için uyum içinde çalışıyor ve bilgi üretiyor olmaları yöneticilerin en doğru kararları, en hızlı şekilde vermelerini sağlamaktadır. Bu sebeple finans fonksiyonunuzu sadece günlük kayıtları tutan basit bir muhasebe bölümü kimliğinden kurtarmalı ve karar alma aşamasında size hızlı, doğru ve güvenilir bilgi sağlama rolünü üstlenebilecek bir seviyeye getirmelisiniz.
"İyi bir finans fonksiyonu, telefonun çevir sesi gibidir. Eğer çevir sesini alamazsanız arzuladığınız yere ulaşamazsınız."
Gelecek haftaki yazımda Türk aile şirketlerinin içinde bulunduğumuz bu ortamdan "fark yaratarak" ve "güçlenerek" çıkabilmesi için gerekli olan yapısal önlemler ve aksiyonlarla devam edeceğiz.