Yöneticilik kendinden iyilerini yetiştirmektir
Şirketin büyümesi, yetenek yönetiminin başarısına yakından bağlı.
MESS Yönetim Yayınları arasında yayınlanan Gün Gün Drucker kitabında, modern yönetimin babası Drucker örgüt ruhunu iki deyişle özetler.
Bunlardan biri Andrew Carnegie'nin mezar taşında yazılı olan şu sözlerdir:
'Burada yatan insan
Bilirdi
Hizmetine sokmayı
Kendisinden
Daha iyi insanları'
Diğeri ise, fiziksel engelliler için iş bulmayı özendiren bir slogandır: "Önemli olan yeteneklerdir, yetersizlikler değil."
Başkan Franklin D. Roosevelt'in İkinci Dünya Savaşı sırasındaki özel danışmanı Harry Hopkins buna iyi bir örnekti. Hastalığı yüzünden attığı her adım eziyet haline gelmişti, ölmek üzereydi. Yalnızca gün aşırı birkaç saat çalışabiliyordu. Bu durum onu yaşamsal meseleler dışındaki her şeyi bir kenara bırakmaya zorladı. Ancak bu yüzden verimliliğini yitirmedi; aksine Churchill'in dediği gibi, "konunun özüne bağlı kalma ustası" oldu ve savaş zamanı Washington'da görev yapan herkesten daha çok şey başardı. Roosevelt, ölmekte olan Harry Hopkins'in kendi benzersiz katkısından yararlanabilmek için yazılı tüm kuralları çiğnemişti.
Bu iki deyişten yola çıkarak Drucker'ın yöneticilere önerisi şöyle:
Çalışanlarınızın ya da meslektaşlarınızın her birinin sahip olduğu güçlü yanları belirleyin ve bunları geliştirerek insanların daha iyi performans göstermelerine yardımcı olun.
Yöneticiyi korkuları kısıtlar
Bizim en büyük engelimiz gene biziz. Korkularımız, kaygılarımız, kendi kendimize koyduğumuz kısıtlamalar, kurallar, önyargılar vb... Bugün yönetim alanında yaşanan sıkıntıların temelinde de yöneticilerin duyduğu korkular yatmaktadır. Özellikle yetkinliklerinden emin olmayan yöneticilerin çoğu kendinden iyi, parlak bir gelecek vaat eden yönetici adaylarından bilinçli veya bilinçsiz olarak çekinirler, onların kendi pozisyonlarını ve güçlerini tehdit ettiğini düşünürler. Bu kişilere potansiyellerini tam anlamıyla kullanabilecekleri görevleri vermekten kaçınırlar; böylece kişiler çalışkan ve yetenekli olduklarını gösterecekleri fırsatları kolay kolay ele geçiremezler.
Bu durum hem yönetici adayına hem de şirkete yapılmış büyük bir haksızlık, enerji ve performans kaybı anlamına gelir. Öncelikle, kişi işinde yöneticisi tarafından kısıtlandığı ve doğru konumlandırılmadığı için tam performanslı çalışamaz. Zaman içinde bu durum memnuniyetsizlik, işten soğuma, başka işlere başvurma ve işten ayrılma şeklinde gelişmelere yol açacaktır.
Böyle bir durum aynı zamanda şirket için büyük bir kayıptır. Yöneticinin kişiyi doğru kullanmaması şirketin genel verimliliğine etki eder. Kısa veya orta vadede yönetici olarak yetiştirilecek bir kişi şirkete alınmasına rağmen, departman ve yöneticisi tarafından şirkete kazandırılmamış olur. Yeniden başlangıç noktasına gidilir, yeniden işe alım görüşmeleri yapılır. İşin en acı yanı ise, bu tür yöneticiler var olduğu sürece, bu döngünün hep devam edecek olmasıdır. Üstelik, işten ayrılıp farklı bir şirkette çalışan yönetici adayları şirketle ilgili olumlu olmayan düşüncelerini çevreleriyle paylaşırlar. Yani, bu tür bir yönetim anlayışının sonucu sadece elemanı kaybetmekle kalmayacak, şirketin piyasadaki imajını da sıkıntıya sokacaktır.
Mezar taşından tanıdığımız Andrew Carnegie kimdir?
Hangi Amerikalıya sorsanız, size Andrew Carnegie'yi sanayi devriminin lokomotifi olarak tanıtacaktır. Amerika'da çelik sektörünü kalkındıran Carnegie, ülkenin en önemli sanayicileri ve hayırseverlerinin başında gelir. İskoçya'da dünyaya gelen Carnegie henüz 12 yaşındayken ailesiyle Amerika'ya göç etmiş, ilk işine bir bobin fabrikasında işçi olarak başlamıştır. Fakirlikten gelen bu İskoçyalı genç, 19. yüzyılın sonunda çelik sektöründe en hızlı büyümeyi sağlayan sanayici olarak Amerika'nın şapka çıkardığı girişimci olarak anılacaktır.
Sanayici kimliğini neredeyse arkada bırakan bir diğer kimliği hayırsever yatırımlarıdır. Bu sene 120. yılını kutlayan efsanevi konser salonu Carnegie Hall'un kurucusudur. Ayrıca, Carnegie toplumu iyileştirmek için eğitim, barış ve kültür zenginliklerine sahip çıkmak adına çeşitli kurumlar kurmuştur: Uluslararası barış ve çatışmaların çözülmesi amacıyla Carnegie Endowment for International Peace, gençlerin eğitimine katkı sağlamak için Carnegie Mellon Üniversitesi ve kültür değerlerini korumak ve yeni nesillere aktarmak için Pittsburgh'da bulunan Carnegie Müzesi.
Sıfırdan döneminin en zengin adamlarından biri haline gelen ve girdiği her sektörde başarı sağlayan Andrew Carnegie'nin sırrı nedir?
Carnegie'nin başarılarına baktığınızda, en iyi olduğu iki şey net bir şekilde ortaya çıkıyor: 1. Para kazanmak; 2. Kazandığını topluma geri vermek. Milyonerlerin kazandıklarını topluma vermelerinin gerekliliğine 100% inanmaktaymış Carnegie. Hatta 19.yy'ın sonunda yayınlanan 'Zenginlerin Gospeli' adındaki meşhur makalesinde zengin ölenlerin utanç duymaları gerektiğini savunmuştur. Carnegie'yi yakından tanıyanlar mizacını aydınlık bir kişilik, mutlu ve olumlu bir adam olarak tanımlamıştır. Parasını nasıl ve nereye geri vermesi gerektiğini bildiği gibi, hangi genç yeteneklere bildiklerini aktarması gerektiğini de çok iyi biliyormuş.
Carnegie'nin yetenek yönetimindeki başarısını bu küçük anekdot ortaya koyar:
Bir dönem 43 milyoner Andrew Carnegie için çalışıyormuş. O zamanın parasıyla 1 milyon dolar en az bugünün 20 milyonuna eşitmiş.
Bir gazeteci Carnegie'ye 'nasıl oluyor da 43 milyoneri işe aldınız?' diye sormuş. Carnegie de 'bu insanlar benimle çalışmaya başlamadan milyoner değillerdi, benimle çalışmalarının sonucunda milyoner oldular' demiş.
Tabii gazeteci merakının önüne geçememiş: 'Bu kişileri nasıl geliştirdiniz de, sizin için bu kadar değerli oldular ve siz bu insanlara böyle yüksek ücretler ödemeye başladınız?' diye sormuş. Carnegie cevap vermiş: 'İnsanların gelişimi altının madenden çıkarılmasına benzer. Altın çıkarılırken, 25-30 gram altına ulaşabilmek için tonlarca kirin beraberinde çıkarılması gerekir. Ancak, kimse madene kir bulmak için gitmez, altın çıkarmak için gider.'
Bir diğer yönetim hatası da yanlış konulara odaklanmaktan kaynaklanır. Yani, Drucker'ın dediği gibi, yetkinlikler yerine yetersizliklere odaklanılır. Çoğu zaman kurallara uyma uğruna, kişinin başarabilecekleri kısıtlanır, çalışma saatleri veya mekanı gibi faktörlerde esneklik sağlamak akıllara bile getirilmez. Oysa, performansını maksimuma çıkarmak için kişinin ihtiyaçları doğrultusunda hareket edilmesi hem çalışanın hem de yönetimin avantajına olacaktır. Bunu görebilmek için olaylara biraz daha geniş açıyla bakabilmek ve kişilerin yeteneklerini tam anlamıyla kullanmak için kimi zaman geleneksel yolların ve kuralların dışında hareket etmeyi göze almak gerekir. Yönetici, çalışanını iyi tanımalı, neler yapabilir, hangi görevlerde daha başarılı olabilir, zayıf yönleri nelerdir, bu yönleri nasıl geliştirebilir gibi konuları net bilmelidir.
Şirketi yetenekleri büyütür
Yeteneklerin doğru yönetimi ekonomik bunalımların yaşandığı dönemlerin ardından daha da büyük önem kazanmaktadır. Şirketler yaralarını sarmaya başladıkları gibi, yeniden büyümeye odaklanırlar. Büyümeyi gerçekleştirmek için de şirketin en değerli kaynağı çalışanlarıdır. Bugün ileri teknoloji sayesinde çalışanlar ve yöneticiler arasında sürekli iletişim sağlamak mümkün. Özellikle çoğu zaman yerinde olmayan, toplantıdan toplantıya giden üst düzey yönetime ulaşabilmek için, çeşitli iletişim sistemlerinden yararlanmak her iki tarafın işlerini kolaylaştırmakta. Birçok konu yüzyüze gelmeden halledilebiliyor, bu da zamandan kazandırdığı gibi, genel performansın yükselmesine de olanak veriyor.
Nisan ayında Conference Board'un küresel ölçekte 700 CEO'nun katılımıyla gerçekleştirdiği araştırmaya göre, yeteneği bulmak, yetiştirmek, şirkette kalmasını sağlamak ve ödüllendirmek en acil ele alınması gereken konuların başında geliyor.
Şirketin büyümesi, rakiplerinin önüne geçmesi yetenek yönetiminin başarısına yakından bağlı. Finansal kriz döneminde yüzbinlerce çalışanını işten çıkarmak durumunda kalan finansal kurumların bir kısmı bu gerçeğin farkında: Kriz yönetiminin bir parçası olarak yönetici adayı yetiştirmek için geliştirdikleri programları askıya almamak için ellerinden geleni yaptıklarını belirtmekteler. Amaçları, finansal kriz atlatılır atlatılmaz geleceklerine hızlı büyümeyle bakabilmek. Üstelik, bazı şirketler yetenek havuzlarını sadece yeni mezunlardan değil, çocuk sahibi olduktan sonra, iş hayatına dönmek isteyen annelerin de bulunduğu yaşça daha büyük adaylardan oluşturuyor.
Şirket yöneticileri, yeteneği bulmak için harcadıkları çabaları, yetenekleri geliştirmek, memnuniyetlerini arttırmak ve ödüllendirmek için de çeşitli programlarla devam ettirmeliler. Ancak bu sayede büyümeyi koşar adım sağlayabilirler.
