Yeni bir liderlik çağrısı: “İnsan Liderler

Gartner tarafından dünya genelinde 800'den fazla İK lideriyle gerçekleştirilen “İnsan Kaynakları Öncelikleri” başlıklı araştırma İK için en önemli 5 önceliği ortaya koyuyor. Araştırmanın ortaya koyduğu sonuçlara göre, İK liderleri, insanlara ve teknolojiye yapılan yatırımları yönetmeli, olumlu bir kültür ile çalışan deneyimini geliştirmeli ve İK'yı daha fazla dijitalleştirecek şekilde dönüştürmeli.

İnsan liderler çok az

Lider ve yönetici etkinliği: İK liderlerinin yüzde 60'ı lider ve yönetici etkinliğini en önemli öncelik olarak ifade ettiler. Yüzde 24'ü ise liderlik geliştirme yaklaşımlarının liderleri işin geleceğine hazırlamadığını söyledi. Araştırmada “Günümüzün çalışma ortamı liderlerin daha özgün, empatik ve uyumlu olmalarını gerektiriyor.

Bu 3 zorunluluk, yeni bir liderlik çağrısını temsil ediyor: İnsan liderliği” İK liderleri, liderlerde bağlılık, cesaret ve güven oluşturmaya çalışsa da “insan liderler” oldukça az. Etkili insan lider olmak için liderlerin bağlılık, cesaret ve güvene ihtiyaçları var.

Ancak İK'nın tipik yaklaşımları, liderleri geride tutan engelleri ele almıyor. Bu engeller, çok insani olan kendinden şüphe etme, korku ve belirsizlik duygularını içeriyor. Liderlerin insan liderliğine olan ihtiyacı karşılamalarına ve onları işin geleceğine hazırlamalarına yardımcı olmak, insaniyetlerini tanımak ve bu duygusal engelleri doğrudan ele almak gerekiyor” ifadesine yer veriliyor.

Çalışanlar değişim yorgunu

Organizasyonel tasarım ve değişim yönetimi: İK liderlerinin yüzde 53'ü için en önemli öncelik, organizasyonel tasarım ve değişim yönetim. Dijital dönüşümler, ekonomik belirsizlik ve siyasi gerilimler birçok aksama ve değişime yol açtı.

Bu nedenle organizasyonel tasarım ve değişim yönetimi CHRO'lar için en önemli öncelik olmaya devam ediyor. Ancak yüzde 45'i çalışanlarının değişikliklerden yorulduğunu söylüyor. Çalışanlar, değişime karşı daha dirençli hale geliyor.

Gartner tarafından 2016 yılında yayınlanan İşgücü Değişimi Anketi’nde çalışanların yüzde 74'ü kurumsal değişiklikleri desteklemek için iş davranışlarını değiştirmeye isteklilerken bu oran 2022'de yüzde 38'e düştü. Değişim yorgunluğunun net sonuçları vardır. İK liderleri, çalışanların değişimi yönlendirmelerine ve değişimin işleri ve daha da önemlisi refahları üzerindeki etkisini azaltmalarına yardımcı olmalıdır.

4 çalışandan 3'ünün gözü dışarıda

Çalışan deneyimi: İK liderlerinin yüzde 47'si için en önemli öncelik çalışan deneyimi. Birçok İK lideri, çalışanların kariyerlerini geliştirmek için yapmaları gereken şirket içi hamleleri belirlemekte zorlanıyor. Çalışan kariyer tercihleri üzerine yakın tarihli bir Gartner anketinde, her 4 çalışandan sadece 1'i kuruluşlarındaki kariyerlerine güvendiğini dile getirdi ve yeni bir rol arayan 4 çalışandan 3’ü dış pozisyonlarla ilgileniyor.

İş deneyimi değiştiği için bu yol artık daha az net. Kariyer seçenekleri, ofislerde daha az süre ile daha az görünür; mevcut beceriler geçerliliğini yitiriyor ve çalışanlar gelecekteki roller için hazır değil ve insanlar işin hayatlarındaki rolünü yeniden düşünürken mevcut seçenekler çalışanların ihtiyaçlarını karşılamıyor. Bu, çalışanlar için en uygun kariyerleri yaratmak için İK liderlerine yeni kariyer zorunlulukları sunuyor.

Yetenek rekabeti daha da artacak

İşe alım: İK liderlerinin yüzde 46'sı için birinci öncelik işe alım. Yüzde 36'sı ihtiyaç duydukları becerileri bulmak için kaynak bulma stratejilerinin yetersiz olduğunu söylüyor.

Kuruluşların yüzde 50’si makroekonomik koşullardan bağımsız olarak yetenek rekabetinin önümüzdeki 6 ayda önemli ölçüde artmasını bekliyor. Bu, işe alma liderlerinin mevcut iş gereksinimleriyle uyumlu hale getirmek için işe alma stratejilerini yeniden önceliklendirmesi, bu değişen pazarda çok sayıda olası senaryo planlaması yapması ve verileri kullanarak büyük bir güvenle kararlar alması gerektiği anlamına geliyor.

Yeni bir yaklaşıma ihtiyaç var

İşin geleceği: İK liderlerinin yüzde 42'si için en önemli öncelik işin geleceği. Yüzde 43'ü net bir iş stratejisine sahip olmadıklarını söylüyor. "İşin geleceği", uzak ve hibrit iş gücü ile eşanlamlı olmaya devam ediyor. Ancak bu değişim, birçok kuruluş için sistematik bir değişiklik olsa da denklemin yalnızca bir parçası. Gelecekteki yetenek ihtiyaçlarını öngören işgücü planlaması, geleceğin çalışma stratejisinin merkez üssü ve İK liderleri için en önemli öncelik.

Ancak günümüzün iş gücü planlaması gerçeklikten kopuk ve mevcut stratejiler yıkıcı manzarayla mücadelede etkisiz. Araştırmada “İK liderlerinin gelecekteki beceri ihtiyaçlarını tahmin edebileceğimizi, yeterli yeteneğe erişebileceğimizi, satın alarak ve inşa ederek gelecekteki boşlukları doldurabileceğimizi ve çalışanların ne zaman ve nerede çalışacağını dikte edebileceğimizi varsaymak yerine, yeni stratejilerin kilidini açan yeni bir yaklaşıma ihtiyacı var” ifadesine yer veriliyor.

İK liderleri iletişimsizliği ortadan kaldırmalı

Artık kalıcı hale geldiğini kabul ettiğimiz esnek çalışma modellerini mükemmelleştirmek için çalıştıklarını ifade eden Microsoft Türkiye İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Esra Gaon, “Çoğu zaman yarı uzaktan, yarı ofisten gibi uygulandığı düşünülen hibrit modelde aslında yüzdelerin çok da bir önemi yok. Hepimiz yaratıcılığın, verimliliğin ve üretkenliğin bir araya getirildiği sürdürülebilir iş modelleri yaratmanın peşindeyiz” diyor.

Gri alanlar

Çalışanların çoğunluğunun hibrit modelden son derece memnun olduğunu ve tam zamanlı modele dönüşü düşünmediğine işaret eden Gaon şu bilgileri veriyor: “Ancak tabii ki durumu bu kadar siyah beyaz değerlendirmemek lazım. Araştırmalar bazı gri alanlar olduğuna da işaret ediyor. Özellikle üretkenlik ve kültürü koruma noktasında yöneticilerin kafasında soru işaretleri var.

Örneğin Microsoft’un 11 ülkede 20 bin çalışan ve yöneticiyle görüşerek gerçekleştirdiği en güncel çalışan araştırması bize yeni veriler sunuyor. Buna göre bizim de dahil olduğumuz EMEA Bölgesi’nde çalışanların yüzde 88’i işlerinde üretken olduklarını düşünüyor. Öte yandan iş liderlerinin yüzde 83’ü hibrit çalışmaya geçişle birlikte çalışanların üretken olup olmadıklarını kontrol etmekte zorluk yaşadıklarını belirtiyor.

Tükenmişlik duygusu

Ayrıca çalışanların ortalama yüzde 48’i, yöneticilerin ise yüzde 53’ü tükenmişlik duygusu hissettiklerini ifade ediyor.. Yöneticilerin “yeterince üretken miyiz?” paranoyasına son verebilmesi için öncelikle çalışanları empatiyle dinlemesi ve fikir birliğine varılması için gayret göstermesi gerekiyor. Araştırma, çalışanların yüzde 84’ünün çalışma arkadaşlarıyla sosyalleşme ümidiyle ofise geldiğini kanıtlıyor.