'İyi'den 'Mükemmel' Şirkete

Dr. Bertan KAYA
Dr. Bertan KAYA bertan.kaya@dunya.com

Bu haftaki kitabımız İyiden Mükemmel Şirkete (Good to Great) kitabı. Yazarı Jim Collins. ABD ve tüm dünyada yayınladığı tarihten itibaren en çok satan olmayı başarmış, klasik haline gelmiş bir iş kitabı.  Kitap benim de iş hayatımın başından beri merak ettiğim önemli bir soruya cevap veriyor: mükemmel şirketleri iyi şirketlerden ayıran nedir? Neyi farklı yapıyorlar? 

Kitap Hakkında

Jim Collins, 21 kişilik bir araştırma ekibi, 15 bin saat ve 5 sene süren bir araştırma sonucu bu soruya yanıt bulmayı başarıyor. Bunu yaparken, kolay veri elde edebilme amacı ile halka açık şirketleri incelemeye alıyor. Araştırma 30 senelik bir dönemi kapsıyor. Altı aylık bir mali analiz sonucu, iyiden mükemmele dönüşmüş olan şirketleri bulmaya çalışıyorlar. Burada aradıkları 1965- 1980 arası kümülatif hisse senedi getirisinde on beş sene süresince borsa ortalamasını yakalamış, sonraki 15 sene içinde ise yani 1980- 1995 arası borsa ortalamasının en az 3 katını yakalamış olan, yani ciddi bir sıçrama yapmış şirketler. 1965- 1995 arası dönem içinde Fortune 500’de yer alan şirketleri inceliyorlar ve bu kritere uygun 11 şirket buluyorlar. Bunlar: Abbott, Circuit City, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo ve Fannie Mae. Bu şirketleri yine onlarla aynı sektörde yer alan, aynı fırsatlara ve kaynaklara sahip, onlar kadar getiri sağlamamış ama yine de iyi gözüken 11 rakip ile karşılaştırıyorlar.

Araştırmaya konu olan firmalar, 1980-1995 arası piyasa ortalamasının 7 katı getiri sağlamışlar. O dönem dünyanın en iyi yönetilen şirketleri olarak kabul edilen GE, 3M, Boeing, Pepsi, HP, Intel, Wal- Mart, P&G, Motorola gibi şirketlerin ise aynı dönemde piyasa ortalamasının 3 kat üzerinde getiri sağlamış oldukları düşünüldüğünde, bu 11 şirketin bahse konu dönemde başarısı ayırt edici gözüküyor. Ben 2001’de yayınlanmış olan kitap sonrası acaba ne olmuş diye merak ederek, bu şirketlerin 2001- 2016 arası performanslarını incelediğimde 4 tanesinin üstün başarılarına devam ettiğini, 4 tanesinin bu dönem içinde ortalamaya yakın gittiğini, kalan 3 tanesinin de iflas ettiklerini tespit ettim. 1965- 2016 arası dönem için 8 başarılı şirket hiç de fena değil. Hele de son 20 yıldaki yıkıcı teknolojiler ve büyük dönüşüm çağında, pek çok dev şirket stratejik ve operasyonel zafiyetler nedeniyle batarken! O halde kitabın öğretileri son derece önemli hale geliyor.

Kitabın ortaya koyduğu temel fikir

Collins’e göre iyi olmakla ilgili sorun, iyi olarak kalmanın asla mükemmelliğe dönüşmemesidir.  Collins, mükemmellik ve iyiliğin tamamen farklı olduğunu ve farklı yaklaşımlar gerektirdiğini açıklamaktadır. Collins’e göre iyi mükemmelin düşmanıdır. Şirketler iyi durumda olmayı yeterli görmekte, bir konfor alanı içinde kalmakta ve mükemmel olma şansını kaybetmektedirler. Mükemmel şirketler, sektörlerinden ve koşullardan bağımsız olarak mükemmel performans gösteren şirketlerdir.

Bu kitaptaki ana mesaj ise şu:

Şirketler, sıkı bir öz disiplin kültürü içinde çalışan doğru liderler ve insanlarla basit bir stratejik konsepti takip ederek vasatlıktan mükemmelliğe sıçrayabilir. Yani disiplinli insanlar, disiplinli düşünce ve disiplinli eylemlere sahip olan şirketler, yatay birikim döneminden hızlı bir şekilde dikey atılım dönemine geçebilirler.

Mükemmel şirketleri iyi şirketlerden ayıran özellikler

Birinci özellik, mükemmel şirketlerin 5. Seviye liderlere sahip olmalarıdır. 5. Seviye liderler içinde yaşadığımız toplumda az sayıdadır. Şirketlerinde kalıcı bir kültür ve değerler yaratan, sertlik değil irade gösteren ve mesleki anlamda mükemmeli yakalayan liderlerdir. Alçakgönüllü, azimli ve mütevazidirler. Bu liderler şirketten ayrıldıktan sonra bile oluşturdukları sistem ve değerler, uzun yıllar boyu mükemmel bir şekilde işlemeye devam eder. 5. Seviye liderler, kendi rollerini küçümseyerek şirketlerinin başarılarının övgüsünü paylaşırlar, ancak herhangi bir eksiklik için suçu ve sorumluluğu omuzlamakta hızlıdırlar.

Örneğin, Kimberly-Clark'ı dünyanın önde gelen kâğıt tüketim ürünleri şirketlerinden biri haline getiren CEO Darwin Smith'i ele alalım. Smith geleneksel CEO’ların aksine kendisini bir kahraman veya ünlü olarak konumlamayı reddetti. Bir çiftçi çocuğu gibi giyinen, tatillerini Wisconsin'deki çiftliğinde çalışarak geçiren, tesisatçılar ve elektrikçiler ile arkadaşlık yapan bir insandır. Şirketinde çok önemli işleri başarırken dahi mütevaziliği elden bırakmamıştır.

Buna karşılık, karşılaştırmalı şirket CEO'larının, şirketin uzun vadeli başarısı için olumsuz olan büyük egoları olduğu görülmektedir. Örneğin, Rubbermaid'in efsanevi sert ve başarılı CEO'su Stanley Gault, güçlü tek adamlık dönemi sonrası arkasında o kadar sığ bir yönetim ekibi bıraktı ki, halefinin yönetimi altında Rubbermaid, sadece beş sene içinde Fortune’un en beğenilen şirketi olmaktan çıkıp, bir rakip tarafından satın alındı.

İkinci özellik, doğru insanlar ile çalışmaktır. Bu prensip “ilk önce kim, sonra ne” olarak tanımlanır. İyiden mükemmele dönüşüm, her zaman, ileriye doğru stratejiler ve hedefler belirlemeden önce, doğru insanları şirkete almak ve yanlış insanları şirketten çıkarmakla mümkün hale gelmektedir. Collins, otobüsün nereye gideceğine ancak doğru insanları otobüse bindirip, yanlış insanları otobüsten indirdikten sonra karar vermek gerektiğini ileri sürmektedir. Doğru insanlar, doğru kültürü, stratejileri, operasyonları, organizasyonu oluştururlar.

Örneğin, Dick Cooley, Wells Fargo'nun CEO'su olarak görevi devraldığında, 1980’li yıllarda bankacılık sektörünün içinden geçmekte olduğu ağır regülasyonunun ardından gelecek büyük değişiklikleri asla anlayamayacağını fark etti. Muazzam bir değişim dönemi geliyordu. Cooley, şirkete belirli bir karaktere sahip, en iyi ve en parlak insanları alırsa, bir şekilde bu değişimin üstesinden gelmenin bir yolunu bulacaklarını düşündü. Warren Buffett daha sonra yatırım yaptığı Wells Fargo'nun yöneticilerini "İş dünyasındaki en iyi yönetim ekibi" olarak nitelendirdi ve şirket olağanüstü bir şekilde gelişme sağladı. Doğru insanları bul ve önlerinden çekil yaklaşımı işe yaramıştı.

Üçüncü özellik, acımasız gerçeklerle inancı kaybetmeden yüzleşebilmektir. İster sert rekabetle ister radikal kanuni veya düzenleyici değişikliklerle karşı karşıya kalsınlar, mükemmele ulaşmış şirketler kafalarını kuma gömmek yerine gerçekleri kabullenir, onlarla mücadele eder ve morallerini yüksek tutmayı başarılar.

Örneğin, Procter & Gamble (P&G) kağıt bazlı ürünler pazarını işgal ettiğinde, pazardaki mevcut iki büyük firma bu tehdide çok farklı tepkiler verdi. Pazar lideri Scott Paper, P&G gibi bir deve karşı asla rekabet edemeyeceklerini ve oyundan çekilmeleri gerektiğini düşündü. P&G'nin girmediği veya rekabet edemediği kategorilerde çeşitlenmeye gitmeye ve buralarda ayakta kalmaya çalıştılar. Öte yandan mükemmel şirket listesinde yer alan Kimberly-Clark, en iyilere karşı rekabet etme fırsatını fark etti. Rekabetin onları da değerli hale getireceğini anladı. Hatta özgüvenle, yönetim toplantılarından birinde Procter and Gamble için mizahi bir "saygı duruşu" dahi düzenledi. Acı gerçeklerle yüzleşip, yılmadan, korkmadan rekabeti yenecek stratejileri kurumsal kabiliyetleri ile uyguladılar. Sonuç? Yirmi yıl sonra Kimberly-Clark, Scott Paper'ın sahibiydi ve sekiz ürün kategorisinin altısında P&G'ye üstünlük sağlamayı başarmıştı.

Dördüncü özellik, kirpi konsepti oluşturmaktır. Kirpiler, hayatta kalmak için tek bir şeyi defalarca kez mükemmel yapabilen, odaklı hayvanlardır. Mükemmel şirketler birer kirpi gibidir. En iyi oldukları, en tutkulu oldukları ve iyi para kazanabilecekleri kesişim alanını bulur ve ona bağlı kalırlar. Oysa mükemmel olmayan “iyi” şirketler, tilki gibidir. Pek çok farklı şeyle ilgilenirler, dikkatlerini toplayamaz, odaklanamazlar. Kirpi konseptini belirlemek için şu soruları sormak gereklidir:

Hangi konuda dünyanın en iyisi olabiliriz?

Ne hakkında tutkulu olabiliriz?

Odaklanmamız gereken temel ekonomik gösterge nedir?

Soruların kesiştiği noktada, mükemmel şirketler kendi basit kirpi konseptlerini keşfetmektedirler. Bu noktadan sonra şirkette her karar buna uygun olarak alınmaktadır.

Örnek olarak eczane ve sağlık ürünleri zinciri Walgreens'i düşünün. Ziyaret başına yüksek müşteri karı sağlayan en iyi, en erişilebilir eczane olmaya karar verdiler. Bu onların Kirpi konseptiydi ve onu takip ederek borsanın ortalama getirisinin yedi katı getiri sağladılar. Rakipleri Eckerd Pharmacy, basit bir kirpi konseptinden yoksundu ve yöneldiği farklı pek çok alanda ara sıra büyüdü, dönemsel başarılar kazansa da çoğunlukla kaybetti ve sonunda iflas etti.

Beşinci özellik, belirlenmiş olan kirpi konsepti yönündeki küçük, artan ilerlemeler sağlamaktır. Bu küçük iyileştirmeler, insanları bir atılım için yeterli hız toplanana kadar daha fazla ilerlemeye motive eden sonuçlar üretmektedir. Kirpi konseptine sarsılmaz inanç ve bağlılık, motivasyon ve küçük ama kararlı ilerlemeler ile desteklenmektedir.

Önrek olarak, 2016 ya kadar borsa ortalamasından beş kat daha iyi performans gösteren çelik üreticisi Nucor'u ele alalım. 1965'te iflas tehdidiyle mücadele ettikten sonra Nucor, daha ucuz ve daha esnek bir çelik üretim biçimi olan mini değirmenleri kullanarak çeliği herkesten daha iyi ve daha ucuza üretebileceklerini anladı. Bir mini değirmen inşa ettiler, müşteri kazandılar, bir tane daha inşa ettiler, daha fazla müşteri kazandılar ve bu şekilde ilerlediler. 1975'te CEO Ken Iverson, aynı yönde ilerlemeye devam ederlerse bir gün ABD'deki en kârlı çelik şirketi olabileceklerini fark etti. Bu süreç 20 seneden fazla sürdü, ancak sonunda hedefe ulaşmayı başardılar.

Öte yandan, “iyi” olan rakipleri sürekli olarak tek bir yönde ve istikrarlı şekilde ivme kazanmaya çalışmadı, bunun yerine radikal yapılanmalar, ciddi değişiklikler ve aceleci birleşme ve satın almalarla kaderlerini değiştirmeye çalıştılar. Bunlar büyük paralar harcanmasına rağmen sonuç vermediği için cesaretleri kırıldı ve ivmelenme yapamayarak, sürekli radikal değişimlere giderek güç ve enerji kaybettiler.

Altıncı özellik, mükemmel şirketlerin yeni teknolojiyi öncelikle halihazırda gittikleri yöndeki ivmelerini hızlandırmak için kullanmaları, ancak asla nihai yön haline getirmemiş olmalarıdır. Teknolojiyi amaca giden bir araç olarak görmüşlerdir. Belirli bir teknolojinin onları kirpi konsepti yolunda hızlandırıp hızlandıramayacağını dikkatlice düşünmekte ve eğer hızlandırıyor ise o teknolojinin öncüleri olma yoluna gitmekte, aksi takdirde ya onu görmezden gelme ya da benimseme konusunda sektörlerinin hızına ayak uydurma yoluna gitmektedirler.

Örneğin, büyük bir eczane zinciri olan Walgreens, yeni teknolojiden en iyi şekilde nasıl yararlanılabileceğine dair günümüze kadar süren iyi bir örnek teşkil ediyor. E-ticaret patlamasının başlangıcında, çevrimiçi eczane şirketi Drugstore.com, büyük pazar balonunun ortasında piyasaya sürüldü. O dönemde, herkes bu gidişle geleneksel eczaneler batacak düşüncesindeydi. Amazon’un kitap sektöründe yol açtığı gibi. Çevrimiçi iş modelini benimsemede daha yavaş oldukları algısı, Walgreens'in hisse değerinin yüzde 40'ını kaybetmesine neden oldu ve bu yeni teknolojiye ve iş modellerine hızla yatırım yapmaları için üzerlerinde baskı oluşturdu. Şirket bu baskılara boyun eğmek yerine, çevrimiçi bir varlığın orijinal stratejilerinde kendilerine nasıl yardımcı olabileceğini düşündü: eczane deneyimini daha da kolay hale getirmek ve müşteri başına karı daha da artırmak. Kirpi konseptini korudular.

Bir yıldan biraz daha uzun bir süre sonra, çevrimiçi reçeteler gibi uygulamalar yoluyla orijinal stratejilerini destekleyen Walgreens.com'u başlattılar. Drugstore.com bir yıl içinde orijinal değerinin neredeyse tamamını kaybederken, Walgreens toparlandı ve aynı zamanda hisse senedi fiyatını neredeyse ikiye katladı. Araştırdım, bu şirket 2006 ve 2011 senelerinde ve hatta Covid döneminde bile kirpi konseptinden uzaklaşmadan, teknoloji hep temel stratejilerini destekler şekilde kullanmış. İnovasyonları bile kirpi konsepti etrafında yapmış.

Şirketlerimiz bu stratejileri nasıl uygulayabilir?

Kitapta bu özellikler 11 şirketin bunları nasıl uyguladığı ve rakiplerinin nasıl uygulayamadıklarını ele alan onlarca örnek var. Böylesi kapsamlı bir çalışmanın sonuçları neredeyse bir MBA programının stratejik yönetim dersine bedel. Şirketler ve iş liderleri bu kitapta yer alan ve zamana bağlı olmayan bu sonuçları anlayıp, kendi şirketlerini bu özellikler kapsamında mükemmel şirketler ile karşılaştırıp mevcut durumu tespit ederek başlayabilirler.

Sonrasında adım adım, lider, insan, kültür, ana strateji, örgütsel disiplin ve teknoloji alanlarında bu özellikleri yakalamak için gerekli eylemleri planlayabilirler. Ancak en önemlisi farkındalıktır. Bugün iyi şirketlerin en büyük şanssızlığı, mükemmel olma fırsatlarını ya da yaklaşan büyük tehlikeleri tıpkı Nokia, Toys R Us veya Lehman Brothers gibi görememeleridir.

Patronlar şirketlerini çocukları olarak görürler ve çocuklarının yeterince iyi olduğunu düşünürler. Geçmişin başarıları, geleceğin başarısı olarak görülür ve mükemmel olmak yerine, mevcut stratejiler ve yönetim tarzları ile devam etmeyi yeterli bulurlar. Oysa bu kitaptaki stratejiler ile mükemmeli hedefleyen şirketler hem gelecekteki fırsatları yakalar hem de tehditleri savuşturmayı başarır.

İlk adım bence şirket içinde bir “İyiden Mükemmele” komitesi oluşturmak!

“Good to Great”’in vermeye çalıştığı mesajı alıp, bu yönde dönüşme çabası içine girecek tüm şirketlere başarılar diliyorum.

Yazara Ait Diğer Yazılar Tüm Yazılar
Yenilikçinin İkilemi 28 Ocak 2023