8 °C
Rüştü BOZKURT
Rüştü BOZKURT BUZDAĞININ DİBİ rustu.bozkurt@dunya.com

Kriz yönetimi ciddi birikim gerektiriyor

Kaynağını anımsamıyorum, ama çok kez yinelediğim kriz öykülerinden biri Alfred Sloan’la ilgilidir. Harvard’ın bu parlak öğrencisi, o günün standartlarına göre çok erken yaşlarda General Motors’a genel müdür olmuştur. Koltuğa oturur oturmaz ilk işlerinden biri, “ABD ekonomisi krize girerse işimizi nasıl yönetmeliyiz?” sorusunu irdeleyen raporlar hazırlatmasıdır. Bu raporlar eski yöneticilerin direncine rağmen şirket yöneticilerince sistemli biçimde tartıştırılmış, kriz koşullarına karşı zihni hazırlık yapılmıştır.

Denir ki, 1929 büyük krizinde, bütün büyük ABD firmaları panik halinde ne yapacağını bilemezken, değişik olasılıkları önceden tartışmanın zihni hazırlığı nedeniyle Sloan’ın şirketi, en az bedelle krizi aşabilen kuruluşlar arasında ilk sıralarda yerini alır.

Kriz yönetimi, uzun soluklu hazırlık gerektirir. Üretilen otomobillerin parasını peşin alan, yanılmıyorsam üç yıl sonra teslim eden bir firmanın yöneticisi olan Sloan, piyasa sisteminde krizlerin kader olduğunu bilenlerdendir. Tıpkı deprem gibi, ne zaman geleceği bilinmese de binaların dayanıklı yapılması tedbirinin alınması gibi. Bir başka tedbir, deprem anında nasıl davranacağımızın eğitimini almış olmaktır. Kriz koşullarına ilişkin tahminler yapmak, kavramsal çerçeveler oluşturmak, alternatif düşünce biçimlerini geliştirmek ve bütün bu düşünceleri davranışa dönüşecek biçimde içselleştirmek krizle başa çıkmanın etkili yoludur...

İş dünyası krizlere hazırlıklı olmalı

Çok yaygın bilinen gerçeklerden biridir; kriz koşullarında maliyet-fiyat dengesini oluşturamazsınız. Eğer ön-hazırlığınız varsa, normal koşullarda oluşan dengelerin radikal biçimde bozulmasını engelleyebilirsiniz. Bu akılcı yolu bulmanın önemli etkeni, krizlerin olabileceğini kabul etmek; hangi önlemleri alınabileceğini normal koşullarda yeteri kadar sorgulayarak iyice sindirmektir.

Bugün yaşanan krizi derinleştiren önemli etkenlerden birinin, krizin dünya sistemlerinin türevi olması yanında, kendi ekonomi sistemlerimizin yapısındaki boşlukların da etkili olduğunu kabullenmemektir. Kabullenme de yetmez, yapıları, işlevi ve kültürü derinliğine anlamak ve anlamlandırma çabasını kesintisiz sürdürmektedir.

İş dünyasında kaç işyeri yönetimi, “Olası bir krizde alternatif tepki biçimlerim ne olmalı?” sorusunu yanıtlayan planlara sahiptir? Kaçının, kriz koşulları geçerli olunca, “odak değiştirme ve geri çekilme planı” elinin menzilindedir? Oysa, herkesin bildiği bir gerçektir; yönetişimde senaryolar hazırlarken, dünya genelinde oluşumları okuruz, kendi olanak ve kısıtlarımızı erişebilirliğin sınırlarını iyi kavrarız. Krize hazırlık,” düşmanını öğretmen yapmanın” etkili araçlarından biridir. Yaşadığımız kriz koşulları bütün işyeri yönetimlerine özetle anlatılan bu gerçekliği öğretmiş olmalıdır. Öğretmiş olmalıdır ki, çok yüksek sesle bağırarak kapımıza dayanan bir başka krizde kendimizi, işimizi ve toplumumuzu gereksiz yere yıpratmayalım. O krizi yaratacak olan, “kesintisiz bağlantı çağına uyum” sorunumuzdur.

Verimlilik artışları maliyetleri düşürüyor

Dikkatli okuyucunun gözünden kaçmamıştır… Yaklaşık iki yıldır, mobil iletişimde beşinci kuşak teknolojinin sınırsız ve kesintisiz bağlantı yaratması, iletişimin yaygınlaşması ve derinleşmesi, işbirliklerinin bugünkü yapılarından çok farklı yapılara evrilmesini anlatan yazılar bu köşede yer alıyor.

Harvard Business Review/Türkiye’nin son sayısında Nikolaj Siggelkow ve Christian Terwiesch’ın yazılarında şu uyarıyı yapılıyor: “Günümüzde şirketler sık meydana gelen, neredeyse tıkanmadan akan, ihtiyaca göre düzenlenmiş dijital etkileşimleri mümkün kılan yeni teknolojiler sayesinde müşterilerle her zamankinden daha derin bağlar kuruyor. Şirketler, müşterilerinin kendilerine gelmesini beklemek yerine, müşteri ihtiyaçlarının ortaya çıktığı anda, hatta kimi zaman daha öncesinde karşılıyorlar. Böylece her iki taraf da kazançlı oluyor. Bağlantılı stratejiler adını verdiğimiz yaklaşım sayesinde müşteriler önemli ölçüde iyileştirilmiş bir müşteri deneyimi yaşıyor. Şirket operasyonel verimliliklerini artırıyor ve maliyetlerini düşürüyor.”

Çalışanların birikimini, müşterilerin birikimini, iç ve dış süreçlerin kontrolünü ve veriden yeni ürün ve yeni iş yapma metotlarını geliştirmeyi hızlandıran “yeni bağlantı potansiyellerini” şimdiden gerektiği gibi değerlendirmezsek, yakın gelecekte “operasyonel verimlilik ve yüksek maliyet krizleri” karşısında ne yapacağımızı bilemeyiz. Yeni bir dünyanın kurulduğunu kabul etmek, uyum için gerekli önlemleri almak iş yeri yönetimlerinin de ivedi ve önemli sorunlarıdır. Kendimize iyi bir gelecek yaratmak istiyorsak, bağlantı potansiyellerinin yarattığı yatırım felsefesine sahip olmalı, rekabet edebilir yatırım alanlarının seçimine özen göstermeli, dönüştürme süreçlerini eşanlı kontrol altına almalı, işlem maliyetlerinin toplam maliyetler içinde gittiği yönün farkına varmalıyız.

İçtenlikle kendimizi sorgulayalım

İçtenlikle soralım: Bağlantı potansiyellerinin yaratacağı rekabet krizi gelmeden önce, bütçelere dayanan, uzun soluklu etkileri hesaplanan uygulamalar sorgulanıyor mu? Cari hesap açığı veren koşulları gözeterek harcama yapıyor muyuz? Özel kesim iş yöneticileri dönüştürme ve işlem maliyetlerindeki gidişatı bilerek mi kapasiteler oluşturuyor? Aşırı dış borç bağımlısı bir ekonomide yapısal değişiklik için ülke ölçeğinde ve firmalar özelinde hangi stratejiler uygulanıyor? Daha onlarca soruyu sorup, yanıtını aradığımızda, kara delikleri kendi irademizle, kendi elimizle yarattığımızı görüyoruz. Piyasa üst göstergelerini yaratan dip dalgaları ne kadar dikkate aldığımızı önyargıların tuzaklarına düşmeden sorgulamalıyız.

Sorgulamadan iş yapmanın popülizmi kimleri çıkmaza sokmadı ki, bizi çıkmazlardan uzak tutsun?

Yorumlar

Yorum yapabilmek için lütfen giriş yapınız.
Giriş Yap