Yapay zekâ çağında C-Suite toplantıları nasıl yapılmalı?

C-Suite ya da C-Level yani bir şirket­teki en önemli pozisyonlara sahip üst yöneticiler topluluğudur. Mesela CEO Chief Executive Officer (şirketin en tepe yöneticisi), CFO Chief Financi­al Officer (mali direktörü), CMO Chief Marketing Officer (pazarlama direktö­rü), CTO Chief Technology Officer (tek­noloji direktörü) gibi.

C > Chief > Şef | Suit > takım, küme, grup | Level > seviye | Officer > En üst düzey yö­netici, sorumlu demek oluyor. Kısacası C ile O arasına ne koyarsanız, o kişi, şirkette­ki o işten ve o bölümden en yüksek seviye­deki sorumlu ve görevli çalışan oluyor.

Yapay zekâdan sonra bu grubun haftalık, 15 günde bir, aylık, vb. rapor alma, sunum dinleme, kısacası “hizalanma, gözden geçirme, önemli kararlar alma, birbi­rine rapor verme toplantıları” da değiş­ti. Artık işinin ehli, adaptasyon becerisi ve zekası yüksek CEO ve Genel Müdürler, ya­pay zekâlı yeni nesil iş dünyasında C-Se­viye yönetim takımına “ne yaptınız”ı de­ğil, “neyi değiştirdiniz”i soruyor. Çünkü onlar YZ’nın (yapay zekâ) gerçek değeri­nin araç kullanımından değil; iş akışını yeniden tasarlamaktan, yönetişimi yu­karı taşımaktan ve sonucu ölçmekten geldiğini, geleceğini anlamış durumdalar.

Aslında başarıya giden yol değişmiyor!

O yol hâlâ “mevcut durum-hedef du­rum-fark” mantığıyla ilerlemeyi gerek­tiriyor. Ancak bu kez her katmanda ya­pay zekâ eşlikçilerin de işin içinde ol­ması gerekiyor ki bu gereklilik tartışmaya kapalı. Tüm güncel araştırmalar, raporlar; yapay zekâ ve yapay zekâ ile çalışmanın sorumluluk, izlenebilirlik ve politika disiplinini “şart” koştuğunu belirtiyor. Özetle; disiplinli süreç, ölçülebilir ilerle­me, insan becerisi ve yapay zekâ birlikte çalışmalı.

Bir CEO ya da Genel Müdür bu toplantıyı ve yapay zekâ ajanlarını nasıl kurgulamalı?

Bu model aslında her yönetici-çalışan ilişkisine uygulanmalı. Zaten artık giderek karmaşıklaşan iş dünyasında başka türlü­sü de pek işlevsel ve gerçekçi ya da uygula­nabilir değil. Şunlar mutlaka yapılmalı:

Her şeyden önce her CEO ve her C-Suite, her bölüm ve konu için kendisine ayrı ay­rı bir “CXO Agent” kurmuş olmalı. Finans, HR, Teknoloji, Pazarlama, Satış, İnovas­yon, Lojistik, Tasarım, vb.

Toplantıdan önce kendisine tek sayfalık (formatı önceden belli ve standart) rapor yollanmalı.

Bu raporda dört zorunlu cevap olmalı:

Geçen toplantıda verdiğin söz/hedefin neydi (5N1K ile)?

Hangi metrikte ne, neden değişti?

Bunu hangi veri, nasıl doğruluyor?

Bu hafta benden hangi karar, neden gere­kiyor?

Önceden yapılandırılmış her bir CXO-A­gent’a bütün raporlar ayrı ayrı okutulmalı.

Agent geçen haftaki taahhütle bu hafta­ki sonucu karşılaştırarak; kanıtsız iddiayı, tekrarlanan mazereti, veriyle çelişen beya­nı ve bölümler arası bağımlılığı tespit edip öneri üretmeli.

CEO bunları kontrol etmeli, kendi muha­kemesiyle netleştirmeli ve içselleştirmeli.

Ve toplantıda daima 5N1K ile sadece üç şey konuşulmalı:

Neyi ilerletiyor ve büyütüyoruz?

Neyi revize ediyor ve durduruyoruz?

Bugün hangi kararı/ları alıyoruz?

Bu yaklaşım, NIST’in ‘current profile/ target profile’ mantığıyla ve OECD’nin kurumsal sorumluluk çerçevesiyle uyumlu bir yönetim disiplini kurar. NIST burada ‘mevcut durum-hedef durum-fark kapatma’ mantığını; OECD ise sorumlu­luk, izlenebilirlik ve hesap verebilirlik di­siplinini getirir.

Yönetim sorumluluğu olan kişiler ar­tık rapor dinleyen değil; taahhüt-met­rik-kanıt zincirini yapay zekâ ile yöne­ten yeni nesil liderlerdir. Toplantılar da sunum töreni olmaktan çıkıp karar sistemine dönüşmelidir. Çünkü yapay zekâ çağında yönetim; anlatma ve va­at etme değil, iz sürme, uygulama ve so­nuç alma işidir.”