Yönetim Miyopluğu
Bir önceki bölümde işletmelerin uzun ömürlü olamamasının önündeki en önemli engel olan “Kurumsallaşamama” sorunundan ve bu konuda alınabilecek önlemlerden söz etmiştim. Bu bölümde işletmelerin ömrünü kısaltan bir diğer etken olan, yönetim ve organizasyon sorunları ve çözüm önerilerine değineceğim.
Küçük ve orta ölçekli işletmeler, ülke ekonomisinde büyümeye katkıda bulunmaları, ihracatımızın arttırılması, yenilik yaratılması, dengeli bir gelir dağılımı sağlama, katma değer ve istihdam yaratma (1) açısından, sosyal ve ekonomik kalkınmada anahtar bir rol üstlenmektedirler. Ülke ekonomimizin önemli yapı taşları olan bu işletmelerin arkasında, girişimci yeteneğe ve ruha sahip, başkalarının bakıp da göremediği fırsatları görüp, değerlendiren ve cesareti sayesinde, sıfır sermaye ile borçlanarak, risk alarak yatırım yapan girişimcilerimiz olduğu unutulmamalıdır. Bununla beraber günümüz küresel rekabet koşullarında ayakta kalabilmek için, girişimci ruha sahip cesur işletme sahiplerimizin, yönetim ve organizasyon alanında da cesur adımlar atmaları gerekmektedir.
İşletmelerde bilimsel yöntemlerle çalışmak, işletmelerin verimli olabilmeleri, rekabet edebilmeleri ve beklenen karlılığı elde edebilmeleri için kaçınılmaz bir gerekliliktir. Bunu sağlayacak olan yöneticilerin eğitim düzeyleri, eğitim faaliyetlerindeki yeterlilikleri ve yönetimsel yetenekleri bu açıdan son derece önemlidir.
Küçük işletmelerde yetki ve kararların tek kişide ve genellikle işletme sahibinde toplanması bazı dezavantajları da beraberinde getirir. 2011-2013 “Kobi Strateji Eylem Planı”nda, KOBİ ölçeğindeki imalat sanayi işletme sahiplerinin eğitim düzeylerine yönelik araştırma sonuçlarında, işletmelerin yüzde 65,24’ünün işletme sahibinin lise ve altı eğitim düzeyine sahip olduğu görülmektedir. İşletmelerin ancak yüzde 28,57’sinin sahibi üniversite mezunudur (2). Bu durum, genellikle küçük işletmelerde etkin ve verimli yönetimde yetersiz kalınmasına neden olmaktadır. Çünkü girişimci yöneticiler, kuruluştan bu yana kendini geliştirememekte, karşılarına çıkan tehditleri ve fırsatları görüp değerlendirememektedirler. Bu durumun neden ve sonuçlarına bakmakta fayda vardır. Aile işletmelerinin yönetsel açıdan gelişmemiş olması, zayıf yönleri arasında yer almaktadır. Yönetimin pek çok kademesinde aile yakınlarına yer verilmesi, akrabaların ayrıcalıklı terfi edilmesi, merkezi bir yönetim anlayışına sahip olunması, gelişmeyi engelleyen faktörlerden bir kaçıdır. Aslında bu durum diğer çalışanların motivasyonlarının düşmesine de neden olmaktadır. Bunun sonucunda ise “Stratejik miyopluk” veya “Yönetim miyopluğu” yani yöneticilerin uzağı görememesi, yönetimin sadece günü kurtaran kısa vadeli planlarla ilgilenmesi durumu ortaya çıkmaktadır. Yönetici miyopluğuna yakalanan bir işletmede ise, değişime gerek olmadığına inanılır, ayrıca iletişim ve beklenti odaklı olmayan, değişime ayak uyduramayan bir durum hüküm sürmektedir. Günümüz rekabet koşullarında bu durumda olan işletmeler, uzun vadede güçlüklerle karşılaşacaklardır.
Önümüzdeki birkaç yıl içinde işletme fonksiyonları daha da çeşitlenip karmaşık hale gelecektir ki, şu anda bile oldukça karmaşık hale gelen departman veya birimleri bulunan işletmeler vardır. Doğal olarak, işi kuran ve yönetmeye bizzat devam eden “Sahip yönetici”nin tüm fonksiyonlara hakim olması mümkün değildir, çünkü yönetici, finansal uzman, muhasebeci, insan kaynakları, pazarlama veya marka yöneticisi gibi rolleri oynayamayacak duruma gelecek, bu rollerin gerektirdiği bilgi ve yeteneğe sahip olmadığı için de bir süre sonra yetersiz kalacaktır. Böylece işletme fonksiyonları çeşitlenirken, yöneticinin etkin ve verimli olması beklenirken, tam tersi bir durum söz konusu olacaktır. Türkiye İstatistik Kurumu’nun (TÜİK) “Yenilikçi girişimler ve yenilik türleri” verilerini incelediğimizde, küçük ve orta ölçekli işletmelerin ancak yüzde 31,2’sinin organizasyon yeniliği yaptığı görülmektedir (3).
İşletmenin sağlıklı bir şekilde hayatta kalabilmesi için, yönetimde “Helikopter bakışı”na sahip ve işletme süreçlerinin sürdürülebilirliğinin teminatı olan “Kurumsal yönetim” (4) ilkelerini benimseyen yöneticilere yer verilmesi gereklidir. Helikopter bakışı, işletmeleri stratejik olarak geliştiren, sürdürülebilir büyüme ve performansı sağlayan bir bakış açısıdır. Bu bakış açısına sahip profesyonel yönetici ve ekipler, resmin bütününü görebildikleri için, işletme sahiplerinin atladıkları küçük ama önemli ayrıntıları görebilir, analiz edip, çözümleyebilirler. Sahip yönetici, yetki devri konusunda daha istekli davranmalı, alt kademelerdeki işlere müdahale ederek, işleri daha iyiye götüreceği fikrinden vazgeçmelidir.
Nasıl ki en değerli varlığımız olan çocuklarımızı, daha iyi eğitim almaları ve gelişmeleri için, profesyonel ellere teslim ediyorsak, aynı bilinç iş dünyasında da sergilenmelidir.
Kaynakça:
(1) Zonooz, B.H., Farzam, V., vd., (2011) The Relationship between Knowledge Transfer and Competitiveness in “SMES” with Emphasis on Absorptive Capacity and Combinative Capabilities, International Business and Management, Volume 2, No 1,s. 60
(2) http://www.sanayi.gov.tr/Files/Documents/KOSGEB_Katalog.pdf
(3) http://www.tuik.gov.tr/PreHaberBultenleri.do?id=18521#
(4) Aras, G., Kurumsal Yönetim ve Sürdürülebilir İşletme Performansı, Deloitte Yayınları