Aile şirketleri de strateji geliştirmeli

Türkiye’de şirketlerin büyük bir bölü­mü, aile bireylerinin kurduğu, yönet­tiği ve gelecek kuşaklara aktarmayı hedef­lediği aile işletmelerinden oluşuyor. Bu şirketler, ekonomik çarkları döndürmenin ötesinde; yerel istihdamın, üretimin, giri­şimciliğin ve değer yaratımının da temel taşı konumunda.

Ancak ne zaman iş stra­tejiye gelse, çoğu zaman bir sessizlik, bir tereddüt ve ardından gelen klasik soru be­liriyor: “Biz zaten yıllardır bu işi yapıyo­ruz, şimdi neden strateji geliştirmemiz ge­rekiyor?”

Tam da burada çok beğendiğim bir iş stratejisti olan Adrian Slywotzky’yi ana­cağım. Slywotzky, “strateji yalnızca büyük şirketlerin işi değildir” derken, asıl stra­tejik hamlelerin çoğu zaman küçük ama öngörülü şirketlerden geldiğini hatırlatır. Ona göre strateji, bir plan değil; müşteriy­le ve pazarla kurulan anlamlı bir bağdır. O hâlde, küçük ve orta ölçekli aile şirket­leri için strateji geliştirme, şirketin kalbi­ni, karakterini ve geleceğini şekillendirme sürecidir.

Strateji geliştirme öncesinde neler yapılmalı?

Strateji geliştirme sürecine geçmeden önce üç temel çalışmayı yapmalısınız. Bi­rincisi, “sektörde hangi ürün veya hizmet­ler değer kaybediyor, müşteri ihtiyaçları nereye evriliyor, beklenen yenilik alanları neler?” sorularına yanıt aramaktır. Bu si­ze, kendi işiniz ile ilgili büyük resmi gös­terir.

İkinci konu sessiz bilginin açığa çıkar­tılması işidir. Aile şirketlerinde bilgi çoğu zaman baba-oğul sohbetlerinde, çay mola­larında ya da müşteriyle yapılan yüz yüze görüşmelerde saklıdır. Yani, müşteri, bek­lentiler, şikayetler, fırsatlar ile ilgili bilgi­ler, çalıştaylar ile ortaya çıkartılmalı.

Üçüncü konu, şirketin güçlü ve zayıf yönlerini samimi bir iç değerlendirmey­le görmektir. “Neyi iyi yapıyoruz?” kadar “Neyi artık yapmamalıyız?” sorusu da ma­saya yatırılmalıdır. Yani şirketin çekirdek yeteneği ve diğer yetenekleri, ilk iki konu ışığında elde edilmiş olan bilgi ve içgörü­ler ile karşılaştırılmalıdır.

Strateji geliştirme süreci nasıl yürütülmeli?

Bu sürece basit ama etkili bir soruyla başlanır: En iyi müşterimiz kim? Ve ne­den bizden alıyor? Bu soruya verilen yanıt, aslında stratejinin pusulasıdır. Müşteri­leri ve beklentilerini analiz ederek, “kârlı müşteri segmentasyonu” yaparak, strateji geliştirme işine bir başlangıç yapılır.

İkinci adım, ürününüz/hizmetinizin hangi problemi çözdüğünün tespitidir. Müşteriye nasıl bir fayda sağlıyor? Bunla­rı açıkça yazın. Eğer fark yaratmayan bir öneriniz varsa, stratejiniz yok demektir.

Üçüncü adım sezgileri aksiyona dönüş­türmektir. Aile şirketlerinde kararlar ço­ğu zaman deneyime ve sezgiye dayanır. Bu kıymetlidir, ama desteklenmelidir. Müşte­ri verileri, satış döngüleri, rekabet analizi, mali analiz gibi verileri sade ama sistemli bir şekilde masaya koyun.

Dördüncü adım, “gelecekte neler olabi­lir” sorusudur? Sektörünüzdeki olası deği­şimleri birkaç küçük senaryo ile düşünün: Dijitalleşme artarsa ne olur? Yeni bir rakip girerse nasıl etkilenirsiniz? Kriz olursa ne olur?

Beşinci adım, stratejiyi sadece üst düzey yöneticilere hitap eden bir belge değil, şir­ketteki herkesin anlayacağı ve sahiplene­bileceği bir hikâyeye dönüştürmedir. “Ne­reye gidiyoruz ve neden?” sorusunun net bir yanıtı olmalıdır.

Pratik çalışmalar neler olmalı?

Aile üyeleri ve kritik ekiplerle birlik­te hedef, müşteri ve değer önerisi üzeri­ne yapılacak yarım günlük seanslar, ilk 10 müşterinize doğrudan “neden bizi tercih ediyorsunuz?” sorusunu yönelteceğiniz birebir görüşmeler, hangi işleri durdur­malıyız, neleri dönüştürmeliyiz, nerede büyüme potansiyeli var sorularına cevap arama, ofiste herkesin görebileceği basit ama görsel bir strateji çerçevesi oluştur­ma (Müşteri – Değer – Hedef – Risk – Fır­sat) çalışmaları yapmanızı tavsiye ede­rim.