Yönetim kurulları game changer olmalı!

Şirketlerin bugün ayakta kalmasını sağ­layan şey operasyon ise geleceğe taşı­yan strateji geliştirme ve stratejinin icra­sıdır. Bizde yönetim kurulları, “bugüne” fazlaca odaklıdır. Geleceği şekillendirme işi gündemde yer bulmakta zorlanır. Bu da şirketlerin gelecekte güçlü şekilde var ol­masını riske atar. Ne demek istiyorum bi­raz açalım.

Otomotiv sektöründen örnek verelim. Otomotiv önümüzdeki yıllarda adeta bir teknoloji satrancı yaşayacak. Örneğin To­yota, katı hâl (solid-state) batarya tekno­lojisini merkezine alarak yol haritasını açıkladı. 2026 civarında geliştirilmiş lit­yum-iyon bataryalarla 1.000 kilometre menzil ve 20 dakikada şarj hedefleniyor.

2027–2028 aralığında ise solid-state bataryalı araçların piyasaya sürülmesi planlanıyor. Bu yeni bataryalar, 1.200 ki­lometrelik menzil ve yalnızca 10 dakika­lık şarj süresi vaat ediyor. Bu hamle sade­ce otomotiv için değil, enerji, lojistik ve altyapı için de oyunun kurallarını değiş­tirecek nitelikte.

Rakip firmalar bu “game changer” stratejiye nasıl cevap verecek?

Rakip firmalardan birinin yönetim ku­rulu ve risk komitesinde olsanız, ne düşü­nür, ne tür tartışmalar yaparsınız?

Muhtemelen rakip firmaların yönetim ve icra kurullarında risk komitelerinden gelen değerlendirmeler tartışılıyor. Nasıl tepki verilmesi gerektiği planlanıyor. Bel­ki de kendi inovasyonları ile daha radikal hareket edip, uzun vadede Toyota’yı farklı yönde aksiyon alır pozisyona sokacaklar. Çünkü Toyota’nın bu adımları game chan­ger dediğimiz tarda adımlar. Stratejik açı­dan cevap verilmesi gerekiyor.

Her halükarda stratejiler iş modelleri­ne, teknolojiye, operasyonlara, arge ve fi­nansa yansıyacak.

İşte strateji böyle dinamik bir iş. Hem izleme, hem değişime tepki, hem de deği­şime şekil verme işi. Aynı zamanda icraya geçirme işi.

Bizde yönetim kurullarında durum ne?

Biz yönetim kurullarında game chan­ger işlerle uğraşmak ya da game changer işleri fark edip, stratejik aksiyonlar al­mak yerine ya mali sonuçları analiz edip, finansçı gözüyle yorumlar yapıp, tüm toplantı boyunca ciro, EBITDA ve ras­yoları konuşuyor ya da operasyon mese­leler üzerinde takılıp kalıyoruz (teknik konular, üretim, hacim, kapasite, kalite, satın alma, kimi nerede çalıştıralım, İK da güncel gelişmeler, arge için aldığımız teşvikler, vb).

Yönetim kurulları hem üye profilleri hem de çalışma usul ve esasları açısından operasyon değil strateji odaklı yapılar ola­rak çalışmalı. Aksi halde ikinci bir icra ku­rulu olmaktan öteye gitmez.

Satışlar neden düştü? Borç/EBITDA neden böyle, turnover niye arttı. Bunları geçelim.

Stratejik gündemin esasları

Stratejik gündemin odağı çok daha farklıdır. Yönetim kurullarında tartışıl­ması gereken mesele, sektörün önümüz­deki beş-on yıl içinde nasıl bir dönüşüm yaşayacağı olmalı. Rakiplerin bugün ne yaptığı kadar, gelecekte kimlerin rakip olabileceğini anlamak da önemlidir. İno­vasyonların hangi yönden geldiğini gör­mek, bugün alakasız gibi görünen bir teknolojinin yarın iş modelimizi kökten değiştirme ihtimalini öngörebilmek ge­rekir. Değer göçünün hangi yöne doğru aktığını anlamak da hayati bir konudur. Müşteri değeri bir iş modelinden diğeri­ne kayıyorsa, bu göçü yakalayabilmek ya da gerisinde kalmamak yönetim kurulu­nun vizyonuna bağlıdır.

Bunun yanında, şirketin hangi çekir­dek yetkinliklerle geleceğe hazırlanacağı kritik bir tartışma başlığıdır. Eldeki güçlü kasların yarının rekabetinde iş görüp gör­meyeceği sorgulanmalı, gerekiyorsa ye­ni kaslar inşa edilmelidir. Farklılaşmanın nerede yaratılacağı, rekabetin kanlı kırmı­zı okyanuslarından sıyrılıp mavi okyanus­lara nasıl çıkılacağı tartışılmalıdır.

Hep söylediğim gibi, “stratejik yönetil­meyen yapılar, konjonktür tarafından yö­netilir”.