Ayrılık da sevdaya dâhil
Organizasyonlar da insanlar gibidir, zamanla gelişir, farklılaşır, hatta kilo alırlar. İşlerin yolunda gitmesiyle şirket büyürken, kazanılan nakit akışı zamanla aynı pazarın farklı bölümlerine, sonrasında ise komşu pazarlara, hatta kimi zaman ilgisiz bazı diğer işlere veya (özellikle Anadolu’da) gayrimenkule yatırılır.
Kimya şirketleri zamanla ilaç şirketlerine dönüşür (örneğin Bayer), insan odaklı ilaç ve aşı geliştirenler hayvan sağlığına (Pfizer, şimdiki Zoetis), beslenmeye ve hatta sonrasında güzellik ürünleri pazarına girer.
Perakende şirketleri iflas eden bazı tedarikçilerini satın alır veya yeterli kalitede düşük maliyetle üretim yapan tedarikçilere erişemediklerinde kendileri üretim faaliyetlerine girişir (BİM). Market zincirleri petrol istasyonlarını satın alarak akaryakıt pazarlama işine de girebilir (Japon Seven&i). Şirketin faaliyet gösterdiği pazarlar çeşitlendikçe, organizasyon işin dinamizmine göre ağır kalır ve kontrol, etkililik, verimlilik dengeleri bozulur.
Farklı iş birimlerinin ihtiyaçlarını dengelemek ve sermaye dağıtımını etkili kılmak şirket yönetimlerinin önemli bir sınavı haline gelir. İş birimlerinin yönetimlerini mutlu ve motive etmek de zorlaşır. Bu durumdaki şirketler halka açık ise, genellikle hisse fiyatlarının finansal başarıma giderek daha az yanıt verdiği, piyasa değerlerinin “benzer şirketlere” göre aşağıda kaldığı gözlemlenir.
Yatırımcılar ve analistler şirketi değerlemede giderek zorlanmaktadır çünkü aralarındaki sinerjiler giderek azalan farklı iş birimlerini anlamak, gelecek yıllardaki başarımlarını öngörebilmek zorlaşmaktadır.
Sermayenin farklı iş birimleri arasında bölüştürülmesi, çevik bir şekilde alınması gereken kararların şirketin yapısı nedeniyle gecikmesi ihtimali yatırım camiası tarafından önemli bir risk olarak görülmeye başlar. Bu şirketleri incelemek de, değerlemek de zordur; analistin veya yatırımcının, çoğu zaman birbiri ile ilgisi sınırlı olan çok sayıda iş kolunun dinamiklerine hâkim olmasını gerektirir.
Bu hâkimiyetin mevcut olduğu durumda, şirketin yatırımcılarına farklı iş birimleri ile ilgili detaylı bilgi paylaşımında (“disclosure”) bulunması ihtiyacı ortaya çıkar ki çoğu zaman bu, ticari kaygılar altında söz konusu olmaz.
Bunun da mevcut olduğu durumda, bu sefer devreye şirketin farklı iş birimlerinin ihtiyaçları arasında nasıl bir önceliklendirme izleyeceğini öngörebilmenin zorluğu girer.
Tencent, Seven&i Holdings, General Electric, FujiFilm Holdings, Mitsui Group, Naspers gibi şirketlerin sermaye birikimi, know-how ve yetkinliklerine oranla piyasa değerlerinin düzeyi, yatırımcıların maruz kaldığı bu zorlukları yansıtıyor.
Böyle şirketlerin değerlemesinde kullanılmak zorunda kalınan Parçaların Bütünü Yöntemi (“Sum-of-theparts”) her bir iş birimini, benzer şirketlerin piyasa değerlemeleri üzerinden değerleyerek bütüne ulaşmayı amaçlar ancak bütün, hiçbir zaman parçaların değerini tam olarak yansıtamaz.
Şirketin bölünmesi (“Spin-off ”), yalınlığını kaybetmiş halka açık şirketler için bu zorlukları ortadan kaldıran etkili bir çare. Bölünme, yönetimde yalınlık ve odaklanma, stratejik yönelimi hakkında netlik, iş birimlerinin yönetimlerine özgürlük sağlar; yönetimin başarımının etkili bir şekilde ölçülebilmesini ve rakiplerle karşılaştırılabilmesini mümkün kılar.
Daha net ve etkili bir “yatırım hikâyesi”daha fazla yatırımcı çeker. Bölünme sonucunda -genelde- hem bölünen şirketin (“SpinCo”) hem de ana şirketin (“RemainCo”) piyasada daha yüksek çarpanlarla değerlenmeye başlandığı görülür. Şartlar oluştuğunda ayrılmayı da bilmeli. Attila İlhan’ın işaret ettiği gibi: “Çünkü ayrılık da sevdâya dahil çünkü ayrılanlar hâlâ sevgili.”