İşinize pembe gözlükler ile bakmayın!

Pek çok şirket, sorunlarını ya da bir krizin içinde olduğunu kabul etmekten kaçınır. Bu, sadece kötü gidişatın değil, aynı zaman­da büyüme potansiyelinin de önünü tıkayan en temel problemdir. Tıpkı bir insanın hasta olduğunu kabullenmeden doktora gitmemesi gibi, şirketler de kendi içlerindeki rahatsız­lıkları görmezden gelerek, durumu daha da kötüleştirirler.

Bahane çemberi ve kendini kandırma sanatı

Müşteri memnuniyetinin dibe vurduğu, şikayetlerin katlandığı, ancak herkesin “dış konjonktür böyle” diyerek durumu geçiştir­diği bir senaryoyla sıkça karşılaşırız. Evet, ci­ro vardır belki ama kârlılık düşmüştür. Kimse bunun nedenini içeride aramaz, çünkü o za­man sorumluluk almak gerekir. Oysa, yeni ra­kiplerin yükselişi veya kalite/teslimat sorun­ları nedeniyle azalan talep, içerideki çürüme­yi işaret eden en güçlü alarm zilleridir.

Çalışan turnover oranı yüksekse, bu genel­likle “Ah, bu yeni kuşaklar iş beğenmiyor” gi­bi klişelerle açıklanır. Kimse, şirketin yöne­tişim yapısını, çalışan deneyimini veya ka­riyer gelişim olanaklarını sorgulamaz. Aynı şekilde, belirli pozisyonlarda kritik kişilere bağımlı çalışmak, “sadık insan iyidir” ya da “o artık aileden” diyerek normalleştirilir. Bu durum, şirketi tek bir kişinin omuzlarında duran bir risk bombası haline getirir. Kimse bu riski görmek istemez.

Finansal disiplinsizlikler de benzer bir hi­kayeye sahiptir. “Aman satalım, tahsilat son­ra hallolur” yaklaşımı, alım-satım vadeleri arasındaki uçurumu açar. Tahsilat krizi pat­lak verdiğinde ise suçlu, yine dışarıdadır: konjonktür, tedarikçi veya müşteri. Kimse dönüp de kendi iş yapış biçimini sorgulamaz. Hatta şirket içi suistimal vakaları bile “kol kı­rılır, yen içinde kalır” mantığıyla örtbas edil­meye çalışılır. “İç kontrol sistemleri kurmak suistimalden daha maliyetli” denilerek, as­lında çok daha büyük maliyetlere yol açabile­cek bir ihmalin önü açılır.

Tek adam yönetimi ve ortak aklın yitimi

Bu şirketlerin en belirgin özelliklerinden biri de, tek adam yönetimidir. Hızlı karar al­ma argümanıyla savunulan bu model, aslında ortak aklın ve çeşitliliğin getirdiği gücü red­deder. Yönetim Kurulu tarafından destekle­nen bu yaklaşımda, tek adam başarısız oldu­ğunda ise ironik bir şekilde “bu kadar yetkiyle başaramadı” denilerek yeni bir tek adam ara­yışına girilir. Eğer o tek adam aileden ise, ba­şarısızlıklar görmezden gelinir.

Oysa başarı­ya giden yol, öncelikle sorunları kabul etmek­ten geçer. Bu, moral bozucu bir durum değil, tam tersine gerçekçi olmaktır. «Evet, sorun­larımız var» demek, ilk ve en cesur adımdır. İkinci adım ise, bu sorunları ortak akılla çöz­meye çalışmaktır. Yıllardır vurguladığım gi­bi, şirketlerin birer "aile" gibi değil, birer “ta­kım” gibi çalışması gerekir. Aileler duygusal bağlarla hareket ederken, takımlar rasyonel ve gerçekçidir.

Dönüşüm başlangıcı: Gerçekçi bir check-up

Peki, sorunlarınızı kabul edip masaya ya­tırmaya ve köklü bir dönüşüm başlatmaya ha­zır mısınız? Eğer hazırsanız, ilk önerim dışa­rıdan, objektif bir check-up yaptırmanızdır. Yönetişim, strateji, iş modeli, operasyon, iç kontrol, teknoloji, finans, insan ve kültür gibi kritik bileşenlere yönelik doğru soruları so­ran, kör noktalarınızı aydınlatan bir program, sorunlarınızı kök sebepleriyle görmenizi sağ­lar.

Bu kapsamlı teşhisin ardından, şirketini­zin kültürü, yetenekleri, çekirdek yetkinlik­leri ve kaynakları ile uyumlu, gerçekçi bir iyi­leşme ve gelişme planı oluşturulmalıdır. Bu iki kritik adım, yönetim kalitenizi, çalışanla­rınızın farkındalığını ve aidiyetini, dolayısıy­la da genel performansı inanılmaz derecede artıracaktır. Unutmayın, en büyük risk, risk­leri görmezden gelmektir. Başarıya giden yol, korkusuzca aynaya bakmaktan geçer. Pembe gözlükleri çıkartalım.