Aynı şirket, farklı dünyalar

Esnek yapılarda çalışan ekipler daha yüksek otonomi ve hız hissederken, geleneksel yapılarda kalan çalışanlar daha sınırlı karar alanlarına ve daha katı süreçlere tabi oluyor. Aynı şirket içinde farklı kariyer deneyimlerinin oluşması, kurum içi aidiyet ve ortak kültür algısını zayıflatıyor.

Küresel iş dünyasında 2025 iti­barıyla öne çıkan temel eği­limlerden biri, şirketlerin tek tip organizasyon yapılarıyla yöneti­lememesi. Dijitalleşme, belirsiz­lik, yeni iş modelleri ve yetenek beklentileri, kurumları aynı anda hem merkezi kontrolü koruma­ya hem de esnek yapılar kurma­ya zorluyor. Sonuçta birçok şirket, dışarıdan bakıldığında tek bir or­ganizasyon gibi görünse de içeride birbirinden farklı çalışma biçim­lerinin bir arada var olduğu bir ya­pıya dönüşmüş durumda. McKin­sey, Gartner ve Deloitte’un organi­zasyon ve liderlik raporları, büyük ve orta ölçekli şirketlerde hibrit organizasyon modelinin artık ge­çici bir ara formdan ziyade kalı­cı bir yapı haline geldiğini ortaya koyuyor. Ancak bu, çoğu zaman tasarlanmış bir bütünlükten çok yan yana duran ve birbirini zor­layan sistemler anlamına geliyor.

Küresel şirketlerin büyük bölü­mü aynı anda hem çevik ekipler hem de geleneksel hiyerarşik ya­pılarla çalışıyor. Bir yanda proje bazlı, çapraz fonksiyonel, hızlı ka­rar alabilen birimler bulunurken diğer yanda merkezî bütçe, onay ve raporlama süreçlerine bağlı çe­kirdek organizasyonlar varlığını sürdürüyor. Bu durum özellikle dijital dönüşüm, inovasyon ve ye­ni ürün geliştirme alanlarında be­lirginleşiyor. Bu ikili yapı çalışan deneyiminde ciddi bir ayrışma ya­ratabiliyor. Esnek yapılarda çalı­şan ekipler daha yüksek otonomi ve hız hissederken, geleneksel ya­pılarda kalan çalışanlar daha sı­nırlı karar alanlarına ve daha katı süreçlere tabi oluyor. Aynı şirket içinde farklı kariyer deneyimleri­nin oluşması, kurum içi aidiyet ve ortak kültür algısını zayıflatıyor. Bu tablo yalnızca küresel şirketle­re özgü değil. Türkiye’de özellikle holding yapılarında, bankacılıkta, perakende ve sanayi şirketlerinde benzer bir yapı dikkat çekiyor. Ay­nı organizasyon içinde hem çeşit­lendirme ve büyüme stratejileri hem de merkeze sıkı bağlılık ref­leksi eşzamanlı olarak sürdürü­lüyor.

Kontrol ile esneklik arasındaki gerilim

Araştırmalar, şirketlerin bu iki­li yapıyı çoğu zaman bilinçli bir tasarım olarak değil zorunlu bir denge arayışı olarak yaşadığını gösteriyor. Deloitte’un “2025 Glo­bal Human Capital Trends” ra­porunda yöneticilerin önemli bir kısmı esnek olmak istediklerini belirtirken, aynı zamanda kont­rol mekanizmalarını gevşetmek­te zorlandıklarını ifade ediyor. Bu durum, organizasyon içinde ka­rar alma hızını düşüren ve çeliş­kili sinyaller üreten bir yapıya yol açıyor. Bir yanda hızlı deneme, öğ­renme ve uyum gerektiren alanlar diğer yanda risk yönetimi, regü­lasyon ve finansal disiplinin ön­celikli olduğu fonksiyonlar bu­lunuyor. Sorun, bu iki dünyanın hangi sınırlar içinde çalışacağının net tanımlanmamış olması. Çevik ekiplerin önemli bir bölümü mer­kezî onay süreçlerinin hızlarını kestiğini düşünürken, merkezî yapılar da esnek ekiplerin kont­rolsüz risk yarattığı görüşünde. Bu karşılıklı algı farkı, şirket için­de sessiz bir ayrışmaya neden olu­yor. Strateji belgelerinde çeviklik vurgusu artarken, uygulamada es­ki reflekslerin devam etmesi, dö­nüşüm söylemi ile günlük pratik­ler arasında boşluk yaratıyor.

Şirketlerin asıl problemi çevik ya da geleneksel olmaları değil iki yapıyı nasıl birlikte yönetecekle­rini netleştirememeleri. Başarılı örneklerde esnek yapıların han­gi alanlarda yetkili olduğu, hangi kararların merkezde kalacağı ve hangi metriklerle değerlendirile­ceği açık biçimde tanımlanıyor. Bu çerçevede liderliğin rolü de ye­niden şekilleniyor. Tek tip organi­zasyon modeli dayatmak yerine, farklı çalışma biçimlerini ortak stratejik hedefler etrafında hiza­lamak öne çıkıyor. Yetki alanları­nın belirsiz olduğu, sorumluluk­ların örtüştüğü yapılarda ise hem hız hem de hesap verebilirlik kay­boluyor. Birçok şirkette karşıla­şılan temel sorunlardan biri, es­nek yapılar kurulurken merkezî reflekslerin aynen korunması. Bu durum, esnekliğin pratikte sınırlı kalmasına ve organizasyon içinde hayal kırıklığına yol açıyor.

Sessiz ayrışmayı yönetmek

Bugünün iş dünyasında rekabet avantajı, yalnızca teknoloji yatı­rımlarından ya da yeni organizas­yon şemalarından gelmiyor. Asıl fark yaratan unsur, aynı şirket içinde birden fazla organizasyon mantığını bilinçli şekilde yönete­bilme becerisi. Kontrol ile esnek­lik arasındaki gerilimi görmezden gelen şirketler, zamanla içeriden bölünmüş yapılarla karşı karşı­ya kalıyor. 2025 sonrası dönemde öne çıkan yönetim yaklaşımı, bu sessiz ayrışmayı bastırmak değil açıkça tanımlamak ve yönetmek üzerine kurulu. Hangi alanlarda hızın, hangi alanlarda istikrarın öncelikli olduğu netleştiğinde, hibrit yapı bir zayıflık yerine stra­tejik bir avantaja dönüşebiliyor.